По-моему, эти действия помогают людям понять, что преобразования будут продолжаться всегда. Им нет конца, и нужно с этим примириться; наша компания в значительной степени приняла изменения.

Для многих компаний (наверное, для большинства) реинжиниринг полон драматизма. Организации занимаются им по ряду причин. Одни прибегают к реинжинирингу, когда оказываются на краю пропасти, обнаружив, что сложность их рабочих приемов уже не позволяет им удовлетворять потребности клиентов и при этом получать прибыль. Другие сталкиваются с принципиальными изменениями на своих рынках из-за технологических новшеств, внезапных перемен в требованиях клиентов, дерегулирования или прихода нового класса конкурентов. Третьих приводит к реинжинирингу старший руководитель, на которого снизошло озарение: он увидел в ослепительной вспышке света силу преобразований процессов. Во всех этих случаях реинжиниринг — это решительное расставание компании со своим прошлым. Компания сбрасывает со счетов все, что произошло раньше, и целиком преобразует свою деятельность.

Надо сказать, что в подобных драматических обстоятельствах все же есть некоторые преимущества: руководителям легче принимать решение заняться реинжинирингом, а сотрудникам проще с этим согласиться. Но есть и другой путь к реинжинирингу, скорее эволюционный, а не революционный; он использует историю компании в качестве основы, а не отходит от нее. Если IBM — яркий пример драмы, то у John Deere более плавный вариант развития событий.

Deere — уважаемая компания, гордящаяся своими традициями: ведь ее название — практически синоним сельскохозяйственного машиностроения. Когда в Deere решились на реинжиниринг, компания была успешной и прибыльной. Но Гэри Гесме и некоторые его коллеги были достаточно проницательны и считали, что должны найтись еще бо лее совершенные способы работы. Однако они не устроили лобовую атаку, а провели скорее партизанскую кампанию. Реинжиниринг в Deere не внедрялся как чужеродная концепция, навязанная извне, а был представлен как естественное продолжение давнего обязательства компании — совершенствоваться и проводить зарекомендовавшую себя программу обеспечения качества.

На ранних этапах Гэри и его коллеги просчитались, попытавшись провести реинжиниринг основного процесса выполнения заказов, когда организация еще не была к этому готова. Но затем они поступили разумно: отступили и начали набирать очки в областях, где ставки были ниже: в производственных цехах, в страховом подразделении и в мексиканском офисе. Старые способы ведения бизнеса еще не стали незыблемыми в этих сегментах компании, которые рассматривали реинжиниринг как продолжение своей текущей работы и согласились с ним без особых возражений. Достигнутые здесь успехи затем использовались как аргумент для получения поддержки в организации в целом, но особенно среди старшего руководства.

Заметим, что методы реинжиниринга и сопровождающее их поведение сотрудников были для Deere незнакомой областью. Во-первых, как напомнил нам Гэри, их работа — «производство тракторов». Во-вторых, нелегко отказаться от функционального поведения, которое формировалось десятилетиями. Однако команда уделила управлению изменениями заслуженное внимание и проявила изобретательность. Вот что она делала: прислушивалась к сотрудникам, чтобы понять их чувства и правильно на них отреагировать; использовала настольные игры, чтобы успокоить людей и помочь им понять необходимость изменений; проводила постоянную программу информирования. Иными словами, были использованы все инструменты из арсенала управления изменениями, и эти усилия принесли плоды: применение реинжиниринга к основным процессам компании достигло большого успеха.