Мы построили всю стратегию информирования на основе этих данных. Мы знали, какие группы понимают наши идеи, а какие нет. Кто принимает или отвергает проект реинжиниринга? Цеховые рабочие? Менеджеры среднего звена?

Еще одной из причин сопротивления сотрудников был ряд публикаций в СМИ. В 1995 году нам даже пришлось переименовать реинжиниринг в «преобразование компании» — потому что само это слово приобрело негативный оттенок: пресса связывала его исключительно с сокращением персонала. Но суть реинжиниринга не в том, чтобы избавляться от людей, а в том, чтобы изменить способы работы. С 1991 года мы провели значительный реинжиниринг процессов, а не сокращение штатов.

В подразделении John Deere Insurance требовалось сократить количество сотрудников, но, так как естественная текучесть кадров составляла около 15 % в год, с ее помощью мы безболезненно довели общую численность персонала до нужного уровня.

Осуществлялся и ряд других сценариев. Мы делали кадровые перестановки и проводили специальные программы, например добровольный досрочный уход на пенсию. Но я не думаю, что кто-то лишился работы непосредственно в результате реинжиниринга бизнес-процессов.

Гвинн: Один из ключевых способов преодолеть сопротивление и распространить нужную информацию — начать с малого и достичь успеха; по-моему, Гэри уже об этом говорил. Нам удалось вдохновить людей, потому что мы сразу собрали успешную команду и затем сообщали о своих успехах, чтобы люди в компании узнали о желаемом поведении и предпочтительных результатах.

Это же можно сказать и о нашем раннем проекте по выполнению заказов, и о проекте по предоставлению продукции. Даже некоторые из субпроцессов в их составе позволили продемонстрировать успех и быстро сдвинуться с места в нескольких проектах.

Конечно, не все шло гладко, и по ходу дела мы совершили уйму ошибок. Я считаю, что нужно было проводить реинжиниринг не одной фабрики, а целой компании. Для этого производство и маркетинг должны перестраиваться одновременно. Будь это сейчас, я попытался бы внушить это направление мыслей всей компании, а не одному региональному отделению или офису.

Гесме: На ранних стадиях нам иногда приходилось действовать по обстоятельствам, без подготовки. Но мы достигли успеха в том плане, что для получения результатов потребовалось меньше времени, потому что реинжиниринг устраняет всю лишнюю обработку, которая вам просто не нужна.

Но мы недостаточно отслеживали свои улучшения. У нас не было хорошей контрольной группы в начале и конце преобразований. Все казалось настолько логичным, что мы шли вперед не задумываясь. Но, если не производить измерений, сравнения потом невозможны. Если бы у нас была какая-то оценочная карточка по ходу продвижения, мы, возможно, быстрее бы достигли успеха в процессах. Возможно, тогда за два года мы смогли бы сделать то, на что ушло четыре, или за четыре года выполнить восьмилетнюю работу.

И нужно было раньше вовлечь старшее руководство, быстрее включить реинжиниринг в структуру управления. Но этот рубеж мы преодолели только в 1997 году, когда предложили председателю совета директоров проводить реинжиниринг в составе общей стратегии управления компанией, а не только в контексте отдельного проекта. Он согласился, и было решено объединить преобразование компании с усилиями, которые велись в области комплексного управления качеством и других программ.