Люди создают собственный ритм работы, который мешает им меняться. Чтобы понять это, попробуйте чистить зубы другой рукой: это очень трудно.

Гвинн: В Айове мы столкнулись с сильнейшим сопротивлением в некоторых функциональных областях — например, в проектировании. Перед нами стояла и до сих пор стоит сложная задача — заставить работников помнить, что они должны улучшить процессы, а не функции. Конечно, есть и такие люди, которые вовсе не хотят делать что-то иначе и посмотреть на ситуацию в целом.

Я не критикую их за это. Они упираются не нарочно: ведь их 30 лет учили сосредоточиться на оптимизации действий, а не процесса. Приходится прилагать усилия по переучиванию.

Гесме: Идея изменений неразрывно связана с фактором страха: он заставляет людей сопротивляться. В последнее время мы пытаемся больше работать с тем, что называем лидерством в изменениях. Его задача — избавить людей от страха.

Я приведу пример. Мы осуществляли крупнейший на тот момент проект — процесс «от оценки до оплаты» в строительном подразделении — в ноябре 1998 года. Никогда прежде мы не давали столь широкого определения для процесса выполнения заказов. На реализацию проекта реинжиниринга понадобилось 19 месяцев — от диагностики до воплощения по всей стране; это была головокружительная скорость для изменений в такой сложной компании, как Deere.

Чтобы противостоять сопротивлению и страху, президент подразделения Пьер Лерой, намеревавшийся перестроить этот процесс, должен был наконец принять решение. Другие лидеры в подразделении заявили, что подобное уже делалось раньше. Поэтому эту задачу нужно было включить в их личные задачи по эффективности.

Чтобы нейтрализовать сопротивление сотрудников и дилеров, мы предприняли некоторые шаги — например, создали настольную игру по типу «Монополии», в которой дилеры по продаже оборудования играли в «выполнение заказов». Для этой игры мы собирали вместе восемь-десять дилеров. Где-то через 45 минут игры они начинали понимать, что новый процесс «от оценки до оплаты» не будет слишком сложным. Одни действия нужно выполнять 20-го числа каждого месяца, другие — в конце месяца. Испытав на себе этот процесс в форме двухчасовой игры, дилеры перестали его бояться.

Мы долго разрабатывали эту игру. Учтите, что мы не привыкли к такому, ведь наша работа — производство тракторов! Но надо было найти интересный способ передать нужную информацию.

Мы также приобрели у консалтинговой компании приборы — RQ (resistance quotient — коэффициент сопротивления). Но мы их называем AQ.(acceptance quotient — коэффициент принятия). Они состоит из, ручного передатчика и приемного устройства на ПК, подключенного к монитору.

Мы разработали вопросы и задействовали группы сотрудников из 30–40 (не более 50) человек, выбранных наугад из какого-то процесса. Когда мы задавали вопрос, в ответ они набирали на своих передатчиках число из диапазона положительных или отрицательных эмоций. Ответы были анонимными, так что респонденты могли свободно выражать свои настоящие чувства. Нам нужно было точно знать мнение группы, чтобы противодействовать ее сопротивлению с помощью информирования и обучения.