В главе 2 мы описали, как в IBM Credit Corporation провели реинжиниринг процесса выдачи кредита. Однако мы не упомянули, что сначала компания несколько раз пыталась «починить» старый процесс, прежде чем пришла к выводу о необходимости его радикальной перестройки.

Сначала компания попыталась автоматизировать и ускорить существующий процесс, используя компьютерные технологии; специалистам дали объединенные в сеть компьютерные терминалы, куда они могли вводить данные. При этом отделы были по-прежнему автономны, и каждая сделка все еще обрабатывалась поэтапно — сначала в отделе кредита, потом в юридическом, затем в отделе ценообразования и т. д. Печатные бланки заявки продолжали переходить из отдела в отдел. Выгода от такой автоматизации была всего одна: специалисты, которые выполняли последний этап (подготовка письма с предложением), смогли получать из системы терминалов результаты предыдущих этапов. Пытаясь оптимизировать работу, в IBM Credit лишь закрепили неудачный процесс, запечатлев его в программном обеспечении что только осложнило дальнейшие попытки его изменить.

Руководители корпорации были недовольны низкой эффективностью автоматизации и сделали еще целыйряд попыток улучшения. Они пробовали применить теорию очередей и методы линейного программирования, чтобы сбалансировать работу в различных отделах для минимизации сроков ожидания. Результаты вновь оказались незначительными. Тогда были установлены стандарты эффективности для каждого этапа процесса. Однако последующие измерения фактических результатов сотрудников показали что они соответствуют стандартам почти на 100 %, но сроки выполнения работы даже увеличились. Чем же объяснялся такой аномальный результат? Оказалось, что при нехватке времени люди прибегали к удобному способу: обнаруживали «ошибки» в документах и отправляли их в предыдущий отдел на доработку, тем самым исключая эти запросы из своих показателей.

Нельзя назвать опыт IBM Credit нетипичным. Организации часто тратят много сил и средств, чтобы избежать радикальной перестройки, связанной с реинжинирингом. Они могут провести реорганизацию, то есть изменить не сам рабочий процесс, а организационные единицы вокруг его исполнителей. Еще они могут сократить персонал, то есть выполнять ту же или большую работу с тем же числом сотрудников и старыми способами. Иногда компании пытаются внедрять сложные мотивационные программы, чтобы заставить людей работать интенсивнее.

Дело в том, что компании предпочитают придерживаться знакомых процессов, даже если те являются источником проблем; вдобавок уже существует поддерживающая эти процессы инфраструктура. Кажется, что усовершенствовать их гораздо легче и разумнее, чем полностью отказаться от них и начать сначала. Постепенность — путь наименьшего сопротивления для большинства организаций, но это и самый верный путь к провалу реинжиниринга.

Не так давно прогрессивный менеджмент американского отделения крупной европейской компании поручил нескольким целевым группам сотрудников заняться важнейшими вопросами: расширением полномочий, командной работой, сервисом и т. д. Задания для целевых групп изобиловали шаблонными выражениями сегодняшнего бизнеса. Каждой группе дали полтора месяца на разработку рекомендаций и полную свободу действий: ни одна идея не считалась недопустимой или безумной. Целевые группы активно проработали полтора месяца и не произвели ровным счетом ничего. Конечно, они подали груды бумаг с банальными рекомендациями, но их читатели сразу же поняли, что это бессмысленно и не принесет результатов.