Работая, я понял, что большинство руководителей занимаются преимущественно тактическими вопросами, у них вырабатывается своего рода зависимость от постоянной включенности в активные действия и принятие решений. Таким образом, они изначально страшатся перспективы потратить целый день на обсуждение стратегии, боятся не справиться со своими повседневными обязанностями. Однако, как только они заставят себя выкроить время для стратегического совещания, они не пожалеют об этом и даже будут удивлены, узнав, что за полдня относительного "бездействия" с компанией не произошло ничего страшного.

Еще одной проблемой может стать отсутствие предварительной подготовки и исследований перед совещанием. Качество обсуждения стратегических вопросов, а также следующие за ним решения, значительно улучшаются, если провести до совещания небольшую работу. Чтобы добиться этого, руководителю нужно как можно раньше сообщить подчиненным тему предстоящего совещания, а также обязать их подготовиться к обсуждению.

И последнее. Перечень возможных трудностей оказался бы неполным, если бы я опустил еще одно — неприятие конфликтов. Стратегические совещания не могут быть эффективными, если их участники не готовы к откровенному и эмоциональному обсуждению. Это относится и к последнему типу — ежеквартальным выездным совещаниям.

Выездные совещания завоевали репутацию пустой траты времени и усилий, что во многих случаях вполне справедливо. Играют ли их участники в гольф, теннис или в прятки друг с другом, выездные совещания обычно вносят очень малый вклад в успех компании.

Это печально не только из-за уймы времени, сил и доверия, которые приносятся в жертву, но и ввиду упускаемых грандиозных возможностей.

Вопросы для обсуждения

Эффективные выездные совещания позволяют руководителям отвлечься от повседневных забот и посмотреть на деятельность компании со стороны, увидеть для себя что-то новое. Вопросы для обдумывания и обсуждения во время этого совещания могут включать в себя следующие элементы.

— Всесторонний обзор стратегической политики. Участники совещания должны переосмысливать выбранное стратегическое направление не каждый день, как делают многие, а всего лишь три-четыре раза в год. Меняются рыночные условия, обостряется конкуренция — все это требует изменений и в политике компании. Как правило, пересмотра стратегии раз в гол или в полгола недостаточно.

— Обзор работы команды. Участники совещания должны оценить самих себя и свои действия как команды, чтобы решительно пресечь то, что не служит на благо компании. Для этого требуется смена обстановки. В такой ситуации они смогут завязать более личные отношения и напомнить себе и друг другу об их преданности общему делу.

— Обзор кадрового положения. Три-четыре раза в год руководящее звено компании должно обсуждать главные кадровые вопросы всей компании в целом. Руководство компании должно знать тех, кто работает лучше или хуже всех, чтобы действовать согласованно, поддерживая первых и решая, что делать со вторыми.