Эта мысль наглядно иллюстрируется в следующем примере, который рассказала руководительница отдела крупной текстильной компании на моем семинаре. Она описала вице-президента своей компании, который с помощью манипуляций требовал от руководителей отделов публичных обещаний. Вместо того чтобы дать подчиненным время обсудить или тщательно обдумать его предложения, он подходил к ним по одному в самый занятой момент рабочего дня и описывал преимущества своего плана до мельчайших подробностей, сводя их с ума. Затем он наносил последний удар. «Мне важно знать, что вы меня поддерживаете, – говорил он. – Я могу рассчитывать на вашу поддержку?» Запуганные, измученные, мечтающие избавиться от него и вернуться к работе руководители отделов соглашались на его просьбу. Но, поскольку обещания никогда не были добровольными, руководители отделов не доводили дело до конца, и в результате инициативы вице-президента расстраивались или сходили на нет.

Эта история произвела глубокое впечатление на других участников семинара. Некоторые судорожно сглотнули, узнав собственное поведение. Но особенно всех поразило выражение лица руководительницы отдела, когда она рассказывала, как рушились инициативы ее начальника. Она улыбалась.

Я не знаю примера, который бы более наглядно демонстрировал, что использование принципов социального влияния с обманом и принуждением неэтично и ошибочно с прагматической точки зрения. Однако те же самые принципы, примененные правильно, могут корректно направлять решения в нужную вам сторону. Настоящий опыт, искренние обязательства, подлинное сходство, реальное социальное доказательство, эксклюзивные новости и свободно данные обещания могут привести к решениям, выгодным для обеих сторон. А любой метод, ведущий к взаимной выгоде, – хороший метод, не правда ли? Конечно, я не настаиваю, но если вы согласны, то набросайте мне об этом записку.

Глава крупного подразделения многонациональной корпорации вел собрание, посвященное оценке деятельности сотрудников. Каждый из старших менеджеров вставал, рассказывал о членах своей группы и оценивал их для возможного повышения. Хотя в каждой группе были женщины, ни одна из них не прошла отбор. Один за другим все менеджеры заявляли, что женщинам в их группах не хватало уверенности в себе, необходимой для повышения. Глава подразделения не верил своим ушам. Как могло быть, что все талантливые женщины подразделения страдали нехваткой уверенности в себе?

Скорее всего, это было не так. Вспомните обо всех тех женщинах, что ушли из крупных корпораций и начали собственное дело, демонстрируя при этом достаточную уверенность в своем успехе. Суждения об уверенности можно сделать только по тому, как люди подают себя, и бóльшая часть этой презентации происходит в форме речи.

Генеральный директор крупной корпорации рассказывал мне, что часто ему приходится принимать в течение пяти минут решения о том, над чем другие работали пять месяцев. Он пользуется следующим правилом: если человек, вносящий предложение, выглядит уверенно, то одобряет его. Если нет, он говорит «нет». Такой подход выглядит вполне разумно. Но моя область исследований, социолингвистика, говорит об обратном. Очевидно, генеральный директор думает, что знает, как говорит уверенный человек. Но его суждения, совершенно верные в отношении одних людей, могут быть совершенно неверными для других.