Будучи убежденным в том, что это была блестящая идея, я вложил в нее все деньги, которые смог найти, – 14 миллионов долларов. Но робот не работал. Все было на месте, однако существовала одна проблема. По мере передвижения по дому робот набирал статическое электричество, и его компьютер выходил из строя. Когда ломается ваш компьютер, вы видите синий экран смерти. Это может свести вас с ума. Но это все. Если из строя выйдет робот весом около двадцати килограммов, он может упасть с лестницы и убить кого-нибудь. Синий экран смерти предпочтительнее настоящей смерти. Мы назвали эту проблему «Режим уничтожения ребенка». Это было плохо.

Как бы мы ни старались, мы не могли найти способ защитить компьютер робота от влияния статического электричества. В конечном итоге компания потерпела крах, и хотя мне удалость продать часть своих наработок компании Kodak, это было практически полное фиаско.

Впервые я испугался технических проблем. Я всегда больше беспокоился по поводу маркетинга и ценообразования, мне никогда не приходило в голову, что я не смогу решить технический вопрос. До этого случая я был очень самонадеян.

Что более важно, я узнал, что не следует класть все яйца в одну корзину. С тех пор я решил, что моя компания никогда не рискнет более чем десятью процентами бюджета, выделенного на разработки. Вы должны идти на риск, однако вам следует разумно определять его размер.

И вы должны конкретизировать. Вот как большинство людей говорят о риске:

– Сколько мы можем потерять на проекте?

– Много.

– Насколько больше того, что мы можем позволить себе потерять?

– Намного.

– Чего может стоить нам этот риск в долгосрочной перспективе?

– Это может стоить очень многого.

Этот диалог бесполезен. Вам нужно что-то вроде этого:

– Если этот проект всплывет вверх брюхом, сколько мы потеряем?

– Двадцать тысяч долларов.

Гораздо проще смотреть в лицо своему страху, когда вы сделали все возможное, чтобы количественно просчитать риск. Сделайте это. Тогда вы не будете думать, что неудача приведет к полному поражению. Чем лучше вы понимаете принимаемые риски, тем лучше вы можете количественно их оценить с точки зрения денег, которые вы можете получить или потерять, тем более вероятно, что вы примите правильное решение. Абстрактные разговоры усиливают страх принятия риска. Конкретное обсуждение уменьшает его.

Посмотрите в лицо своему страху, вооружившись данными.

Если ваша компания время от времени не совершает ошибок, то она работает не в полную силу. Я всегда чувствовал, что действительно плохие идеи, невероятно ужасные идеи заслуживают какого-то признания. Почему бы не сделать неудачу менее страшной, устраивая праздник по этому поводу?

В Chuck E. Cheese’s мы ввели так называемую «Индюшачью награду». Четыре раза в год мы приглашали наших региональных менеджеров со всей страны на обед, во время которого мы обсуждали успехи предыдущих четырех месяцев, а также наши планы на ближайшие четыре. В ходе мероприятия мы проводили послеобеденную церемонию награждения лучшего сотрудника, лучшего менеджера, за лучший результат и т. д. В последнюю очередь вручался самый ожидаемый приз. «Индюшачья награда» вручалась сотруднику, который больше всего напортачил за предыдущие четыре месяца. Эта награда представляла собой отвратительную 45-сантиметровую оловянную птицу, которую я нашел на мексиканском рынке.