5. Постановка мелких целей в ущерб крупным

О чем думали правительства времен Великой войны, когда миллионами посылали своих детей на смерть? О том, чтобы захватить ближайший вражеский окоп. Этим ограничивался их горизонт. Выиграть войну, предприняв что-нибудь еще, кроме провальных лобовых атак? Нет, эта мысль их даже не посещала. Заключить мир, отказавшись продолжать войну? Такой вопрос даже не обсуждался. Заняться экономическим развитием и способствовать процветанию своего народа? Эта цель их тоже не интересовала. Концентрируясь на мелких целях, мы теряем из виду главное.

Обзор типичных ошибок военной стратегии показывает, что люди не слишком оригинальны в своих ошибках. Способов обманываться не так уж много, и большинство оригиналов оригинальничают совершенно одинаковым образом.

Анализируя стратегии компаний, мы также можем выделить несколько констант. Это само по себе интересно в плане практического применения, поскольку, как заметил Карл Поппер, нам легче определить провал, чем успех, легче понять, что ложно, чем что истинно. Сравнение слепых пятен в области военной стратегии и стратегии компаний позволит обозначить важные стратегические пункты, вокруг которых ведутся споры.

Итак, вот пять наиболее часто встречающихся и типичных «ошибок».

1. Аргументация по аналогии

«В этой компании улучшили качество продукции и подняли цены, значит, мы тоже должны улучшить качество и поднять цены». Подобные рассуждения, которые приходится слышать достаточно часто, подразумевают, что существует некая идеальная стратегия, пригодная для всех без исключения компаний: достаточно подсмотреть, что делает успешная фирма, и взять на вооружение ее беспроигрышную стратегию. Вроде бы эта идея отталкивается от реальности: я наблюдаю за тем, что происходит в реальном мире, и выстраиваю свои действия в соответствии с тем, что увидел. Однако ее сторонники упускают из виду одну важную вещь: сопротивляемость среды. Чтобы не прогореть, подняв цены, надо быть уверенным в том, что потребитель готов проявить гибкость восприятия в связи с их повышением. Недостаточная гибкость потребителя по отношению к ценам, существующая как объективная реальность, станет препятствием на пути этой стратегии. Аргументация по аналогии мешает осознать тот факт, что хоть для компании рынок и является объективной реальностью, но для каждой компании он свой, и как раз реальность этого рынка заставит его сопротивляться повышению цен. Поэтому следует искать те сегменты рынка, где его сопротивляемость будет наименьшей.

2. Смешение понятий силы и козыря

Оценка собственных сил основана на эгоцентризме. Но компания существует за счет финансовых потоков, исходящих от ее клиентов, то есть из ее особого окружения. Следовательно, ее выживание и развитие зависят от мнений и действий этого специфического окружения. Путать понятия силы и козыря означает делать то, что ты способен делать, не задаваясь вопросом, а нужно ли это делать. Когда компания или отдельный человек сталкивается с проблемой, первым делом они пытаются использовать для ее решения имеющиеся у них умения и навыки, не думая о том, насколько те пригодны в данной ситуации. На Елисейских Полях ко мне по-китайски обращается китаец, и я отвечаю ему по-английски. Логично было бы ответить ему на китайском, но, поскольку я не говорю по-китайски, я стараюсь сделать то, что мне доступно. Владение языком Шекспира, бесспорно, является силой, но в данном случае оно не может служить козырем. Не всякая сила – козырь. Иначе говоря, я игнорирую реальность, представленную окружающим миром, и применяю стратегию прямого действия, отталкивающуюся от наличия имеющихся ресурсов. Ничего стратегического в моем поведении нет.