Внедрение BPM, как правило, влечет за собой появление в организации новых ролей, отвечающих за сквозное управление процессами, пересекающими функциональные границы.

Что-либо навязывать в этой области было бы неуместно, мы стремимся всего лишь дать понимание на концептуальном уровне. Названия процессных ролей и конкретные обязанности могут варьироваться от организации к организации, поэтому главное – понять, зачем эти типовые роли нужны.

Следует также отметить, что одно лицо, занимающее одну должность в организационной иерархии, может играть несколько ролей. В связи с этим мы рассмотрим, в каких случаях имеет смысл совмещать менеджерскую роль ответственного за бизнес-функцию с ролью ответственного за вышестоящий бизнес-процесс, выполнение которого эта функция обеспечивает.

Не забывая, что в разных организациях роли могут называться по-разному, мы в данном обсуждении будем рассматривать следующие роли и соответствующие наборы обязанностей:

• владелец процесса;

• процессный лидер;

• администратор процесса;

• процессный аналитик;

• процессный методолог[44].

Владельцу процесса принадлежит центральная роль во внедрении BPM. Он отвечает за сквозное управление одним или несколькими бизнес-процессами. В частности, это означает, что владелец процесса отвечает за соответствие показателей процесса целевым значениям эффективности (производительности и результативности). Например, на рис. 2.13 для определенного процесса задан целевой показатель эффективности: продолжительность цикла – 100 дней. Владелец процесса отвечает за то, что процесс спроектирован, внедрен и что его мониторинг и контроль осуществляются таким образом, что эта цель достигается каждым экземпляром процесса.

Владелец процесса отвечает за один или несколько сквозных бизнес-процессов. Основная задача владельца процесса – обеспечить, чтобы производительность процесса соответствовала ожиданиям

Чтобы соответствовать предъявляемым к нему требованиям, владелец процесса обычно:

• формирует из заинтересованных лиц команду, которая должна определить контекст процесса и увязать процесс со стратегическими целями;

• формирует из заинтересованных лиц и экспертов предметной области команду, которая проектирует процесс так, чтобы он соответствовал ожиданиям;

• является контактным лицом по всем связанным с процессом вопросам;

• добивается понимания того, как люди и системы участвуют в процессе;

• является активным заинтересованным лицом в бизнес– и IТ-инициативах, затрагивающих процесс;

• содействует принятию бизнес-процесса;

• осуществляет мониторинг и отчитывается за эффективность процесса;

• предлагает корректирующие действия, если эффективность процесса не соответствует ожиданиям;

• эскалирует экземпляры важного процесса, требующие внимания из-за существенных отклонений эффективности;

• возглавляет команду по оценке, приоритизации и реализации запросов на изменение процесса;

• работает вместе с другими владельцами процессов, добиваясь координации.

Существует два принципиально разных подхода к положению владельца процесса в организации: внутри и вне функциональной иерархии.