Поэтому консультанты и практики часто рекомендуют организациям, серьезно вложившимся в переход к стадии описанных процессов, одновременно начинать инвестировать в развитие способностей, относящихся к стадии контролируемых процессов. Организациям, сталкивающимся с трудностями в управлении изменениями, и особенно организациям с высокими функциональными барьерами есть смысл начинать с небольших проектов в некритических областях бизнеса.

Как сказано выше, организациям, инвестирующим во внедрение BPM, настоятельно рекомендуется начинать с малого, то есть с узконаправленных пилотных проектов в некритичных областях бизнеса. Как показывает литература по BPM, эта рекомендация популярна среди профессионалов и практиков BPM. По мере того как организация усваивает концепции и передовой опыт BPM и приходят первые успехи, масштаб внедрения BPM начинает расти, расширяясь на всю организацию.

Организации, вкусившие успех от внедрения BPM и начавшие расширять масштаб внедрения, должны научиться справляться с огромными объемами информации, характерными для широкомасштабного BPM. Подлинное понимание и способность управлять составляющими что, когда, где, зачем, как и кто больших портфелей бизнес-процессов невозможны без внимательного отношения к управлению знаниями и инвестиций в архитектуру.

Таким образом, с расширением области присутствия BPM и увеличением числа описанных и взятых под контроль процессов переход от контролируемых к интегрированным процессам является естественным и необходимым.

Концепция архитектуры и ценность, которую она приносит бизнесу, зачастую воспринимаются неправильно. По-простому, архитектура есть выделение и определение компонент и связей между ними. Например, применительно к зданиям архитектура выделяет и описывает на разных уровнях детализации фундамент, каркас, крышу, водопровод, электропроводку, отделку и то, как они компонуются. Аналогичным образом, применительно к бизнесу (и в контексте BPM) архитектура используется для выделения и описания составляющих бизнес компонент и связей между ними: продукция и услуги, способности, процессы, процедуры, заказчики, организации, роли, местоположения, события, бизнес-правила, информационные системы, цели, показатели эффективности и т. п.

Организации, решившие перейти к интегрированным процессам, инвестируют в способности, обеспечивающие планирование и описание (стадия «Планирование» цикла PDCA), особенно в развитие составляющих корпоративной архитектуры. Обычно наблюдается развитие в следующих направлениях.

• Стратегическое планирование: дисциплина, имеющая дело с движущими силами бизнеса и базовыми ценностями для потребителя[41]. Более конкретно стратегическое планирование выделяет и увязывает такие компоненты, как видение и миссия, цели и стратегия, продукция и услуги, внутренние и внешние показатели жизнедеятельности, с тем чтобы оптимизировать и улучшать положение на рынке.

• Бизнес-архитектура: дисциплина, выделяющая и увязывающая такие ключевые бизнес-компоненты, как продукция и услуги, внутренние способности, бизнес-процессы, бизнес-функции и роли, цели в области эффективности, ключевые показатели эффективности, информационные системы. Бизнес-архитектура призвана гарантировать, что критичные бизнес-компоненты связаны друг с другом таким образом, чтобы максимально способствовать реализации бизнес-стратегии.