Внедрение BPM в масштабе корпорации или даже в масштабе входящей в нее организации с десятками и сотнями тысяч взаимосвязанных бизнес-процессов, которые должны управляться совместно, как правило, сопряжено с инвестициями в развитие специализированных способностей, которые позволяют это делать. В ходе обсуждения цикла управления бизнес-процессом мы применили цикл PDCA к управлению единичным бизнес-процессом. Чтобы комплексно управлять с его помощью всеми основными, вспомогательными и управляющими бизнес-процессами, необходимо понимать, какими специализированными способностями в области процессного управления должна обладать корпорация. За эти способности может отвечать одна бизнес-функция (например, Центр компетенции) или совокупность специализированных ролей в нескольких бизнес-функциях.

Комплексное управление бизнес-процессами на стадии «Планирование» цикла PDCA требует способности осуществлять планирование и описание процессов.

• Стратегическое планирование, обеспечивающее соответствие стратегических целей требованиям рынка, а также соответствие между результирующей стратегией и способностями, процессами, функциями и технологиями.

• Корпоративная архитектура (включающая как минимум бизнес-архитектуру, информационную архитектуру, архитектуру приложений и технологическую архитектуру), заботящаяся о том, чтобы критически важные компоненты организации были идентифицированы, а связи между ними – оптимизированы.

• Планирование трансформаций, реализующее стратегию организации в ее архитектуре и в конечном итоге – в оптимальных и реализуемых будущих версиях процессов и пошаговых планах их достижения.

Комплексное управление бизнес-процессами на стадии «Действие» цикла PDCA требует способности осуществлять детальное проектирование, разработку и внедрение процессов. Например:

• управление портфелем проектов для упорядочивания, инициирования и управления большими портфелями бизнес– и IТ-ориентированных инициатив, вытекающих из планирования трансформаций;

• управление проектами для управления отдельными бизнес– и IТ-ориентированными инициативами, входящими в портфель проектов;

• управление организационными изменениями как в рамках подготовки, так и в ходе проведения изменений в организации, для непрерывного мониторинга и оценки готовности организации к изменениям.

Комплексное управление бизнес-процессами на стадии «Проверка» цикла PDCA требует способности осуществлять мониторинг и отчетность по эффективности. Например:

• мониторинг эффективности для оценки в реальном или близком к реальному времени эффективности процессов и их влияния на создание ценности для потребителя, а также для сбора данных в интересах будущих бизнес-преобразований и инициатив в рамках непрерывного совершенствования;

• отчетность по эффективности как предоставление информации об эффективности процессов и информации для принятия решений в нужное время и с нужным уровнем детализации для каждой из ролей на всех уровнях организации, от высшего руководства до рядовых сотрудников.

Совместное управление бизнес-процессами на стадии «Корректировка» цикла PDCA требует способности осуществлять