Понимание того, как эти три вида бизнес-процессов (основные, вспомогательные и процессы управления) взаимодействуют друг с другом в разветвленной организации, абсолютно необходимо для понимания дисциплины BPM. Например, рассмотрим автомобильного дилера и конечную ценность, которую он создает для потребителя. Она может состоять из:

• возможности приобрести автомобиль;

• возможности получить кредит на приобретение автомобиля (при необходимости);

• возможности получить сервисное обслуживание автомобиля (при желании).

При взгляде извне потребитель видит выходы только трех бизнес-процессов:

• продажа автомобиля (потребитель выезжает на новых «колесах»);

• оплата покупки (потребитель получает по почте напоминание об очередном платеже);

• обслуживание автомобиля (потребитель регулярно пригоняет машину для замены масла и диагностики).

Это примеры основных бизнес-процессов, так как они непосредственно создают ценность для потребителя.

Если заглянуть внутрь дилерского центра и выяснить, что требуется для создания этой ценности, то обнаружится гораздо более сложная картина. Чтобы создавать ценность на регулярной основе и оставаться конкурентоспособным, дилер должен обладать многими способностями, о которых потребитель, вероятно, даже не задумывается. Например, следующими:

• доступ к капиталу для закупок у изготовителя и пополнения склада;

• оценка рынка с целью оптимизации соотношения подержанных и новых автомобилей и моделей автомобилей на складе;

• заказ автомобилей у производителя и оптовиков;

• поддержание выставочного зала и склада в чистом и презентабельном виде;

• ведение базы данных о потребителях и поставщиках;

• подбор и адаптация продавцов, финансовых менеджеров и сервисных специалистов;

• управление оплатой труда и экономической эффективностью;

• мониторинг процентных ставок, условий и опций кредитования у конкурентов;

• снабжение сервис-центра запчастями и инструментами.

Каждая из этих способностей реализуется путем исполнения одного или нескольких вспомогательных бизнес-процессов. Ни один из них напрямую не добавляет ценность для клиентов автоцентра, но сбой в любом из них может привести к ущербу в создаваемой ценности.

В дополнение к этому, если дилер действительно практикует комплексное управление бизнес-процессами, он должен обладать способностью осуществлять такую деятельность, как:

• измерение удовлетворенности потребителей;

• измерение эффективности (время и стоимость) сервисного обслуживания;

• выявление возможностей изменения и улучшения процесса;

• сопоставление возможностей усовершенствования процессов со стратегическими целями и соответствующая приоритизация;

• реализация возможностей усовершенствования процессов в проекте будущей версии процесса, успешное и эффективное ее внедрение в эксплуатацию;

• измерение возврата от инвестиций во все вышеперечисленное.

Каждая из этих способностей реализуется путем исполнения одного или нескольких процессов управления, составляющих дисциплину BPM. Как и вспомогательные бизнес-процессы, ни один из них не добавляет ценности для клиентов автоцентра непосредственно, но они нужны для оптимизации эффективности и результативности в создании ценности.