Когда один клиент, желая помочь, написал: «У меня не было никаких проблем», O2 ответили: «А у меня их 99». Другой высказал свое мнение: «Кто бы ни вел сегодня Twitter O2, он справляется хорошо. Так держать! :-)». O2 пожаловались: «Мне нужны обнимашки».

Все эти ответы объединяла их неоспоримая человечность. Внезапно O2 из безликого бренда, разочаровавшего клиентов, превратилась в группу людей, пытавшихся справиться со сложными обстоятельствами. Самые озлобленные клиенты теперь выглядели не жертвами, а обидчиками O2, с которыми Крис и его коллеги сражались с помощью юмора. Огромная межнациональная корпорация не смогла выполнить свои обязательства перед платежеспособными клиентами, однако ей было сложно не посочувствовать.

Импровизированная защита O2 разошлась по всему миру и была практически везде принята с восторгом. Но поскольку одна плохая шутка могла пустить насмарку всю работу, Никола Грин, который был тогда слишком занят, чтобы проверять твиты, описал эту методику как «прогулку по очень, очень тонкому льду».

Вывод? Самоуничижительные шутки не выручат вас в каждой катастрофической ситуации. Грин говорит, что последующие попытки встретить жалобы клиентов с юмором порой с треском проваливались. После того как герои самых популярных твитов увидели их в ток-шоу, люди начали забрасывать O2 оскорблениями в надежде спровоцировать остроумный ответ и тоже получить свои 15 минут славы. Компания вернулась к традиционным практикам. Успешная стратегия не обязательно будет работать вечно.

Вместо того чтобы тщательно определять тональность сообщений в каждой отдельной ситуации, 02 наняла и удержала в компании команду сотрудников с чувством юмора, отвагой и, помимо всего прочего, здравым смыслом. Он заключается в том, что руководство посредством обучения и обратной связи с работниками донесло до последних, что неформальный тон тоже допустим. Твиты не управляются на микроуровне: вместо этого каждые две недели происходит обсуждение действий команды по работе с социальными сетями. Это дает им возможность импровизировать и адаптироваться к обстоятельствам. «Ребята твитят постоянно, и я не знаю содержания сообщений, — доложил мне Грин. — Нельзя кругом насаждать инструкции: мы должны полагаться на мнение других».

Другой пример доверия сотрудникам можно найти в уважаемом — и дорогом — ресторане Манхэттена. Кейт Крадер, ресторанный критик, вспоминала с другом по университету «бириос»^>{28} — популярное комбо для студентов, состоящее из пива и хлопьев на завтрак. Официант услышал это, кто-то сбегал на улицу за хлопьями, и через 15 минут Крадер и ее другу принесли две тарелки с бириосом. Пиво тоже было неплохим: «Потрясающий шоколадный портер»[144]. Конечно, такой сервис — это роскошь, но в сравнении с другими методами, которые остальные рестораны используют, балуя клиентов, подобная импровизация производит впечатление и не требует особых затрат.

Возможно, самой известной своим свободным обращением с обслуживанием клиентов компанией является интернет-магазин обуви Zappos. Одна женщина заказала ботинки своему мужу и затем захотела их вернуть, так как муж погиб в автокатастрофе; менеджер Zappos, принявший звонок, немедленно послал ей цветы. В другой ситуации был замешан шафер, которому пришлось бы произнести свадебную речь без подходящей для обстановки обуви из-за ошибки курьера, если бы сотрудник Zappos не отправил ему бесплатные туфли экспресс-доставкой. Другой работник компании получил звонок от клиента, который находился в Лас-Вегасе, недалеко от их штаб-квартиры. Клиент пытался достать пару, которую Zappos сняла с продажи: менеджер нашел их у магазина-конкурента в ближайшем торговом центре, купил и лично передал клиенту