• Попросите участников подумать, каким образом данный знак можно применить к вашему проекту. Здесь полезно привести примеры (см. ниже).

• Попросите участников перечислить как можно больше проблем, не вдаваясь сильно в детали. Поощряйте латеральное мышление — интерпретируйте знаки как можно шире.

• Если участник истощил все возможные ассоциации со своим знаком, дайте ему другой.

• За десять минут до конца попросите участников вернуться к первому списку и добавить все возможные проблемы, которые выявились после упражнения со знаками.

• Выберите проблемы, с которыми надо поработать в дальнейшем.

Сформулируйте все выявленные проблемы в виде вопросов «Как мы можем…?», чтобы организовать мозговой штурм, или поручите их решение определенным сотрудникам.

Насколько вам сложно добиться серьезной атмосферы без лишней формальности и негатива? Вы готовы к скептическим оценкам? А ваши коллеги?

Когда у министра обороны США Дональда Рамсфелда спросили, почему американцы не нашли оружия массового поражения в Ираке, он произнес фразу, которая стала знаменитой как классический ответ политика: «Есть известные известные. Это то, про что мы знаем, что это знаем. Есть неизвестные известные… то, про что мы знаем, что это не знаем. Но, кроме этого, есть неизвестные неизвестные. То, про что мы не знаем, что это не знаем».

Если оставить политику в стороне, Рамсфелд, конечно, прав. Существуют вещи, о которых мы даже не подозреваем, которые мы не можем предсказать или даже представить себе, как бы мы ни старались. Эти факторы могут свести на нет все наши усилия.

В сложных ситуациях мы обязательно столкнемся с неизвестностью. Невозможно планировать, не строя предположений. Сложность заключается в том, чтобы выяснить, на какие предположения можно опереться, а какие нужно поставить под сомнение.

В результате эволюции мы получили способность принимать быстрые решения на основе того, что видим прямо перед собой или можем живо представить в воображении. Когда данных недостаточно, мы с радостью делаем поспешные выводы. Мы смутно догадываемся о пробелах в наших знаниях, но никак не можем определить, насколько они велики. «Наша вера, что в мире всё имеет смысл, покоится на прочной основе, — говорит психолог Даниэль Канеман, — нашей практически безграничной способности игнорировать собственное незнание» (Канеман, 2016).

Военные планировщики используют прием «Что, если?», анализируя неизвестное будущее. Эта техника позволяет представить себе ряд неудачных исходов, понять их возможные причины, а затем определить признаки, которые указывают на то, что проект столкнулся с подобной проблемой (University of Foreign Military and Cultural Studies, 2012).

Нассим Талеб, автор «Черного лебедя», активно критикует экономистов, которые верят в абстрактные теории при работе с неизвестными, непредсказуемыми и крайне разрушительными событиями. «Ради психологического комфорта, — пишет Талеб, — некоторые, потерявшись в Альпах, предпочтут использовать карту Пиренеев, чем совсем ничего» (Талеб, 2016).