Тем временем в компании Kroger происходило прямо противоположное. Kroger тоже экспериментировала в 1960-е, вводя супермаркеты{128}. К 1970-м команда Kroger пришла к неизбежному заключению: старый вид продовольственного магазина (100 % их бизнеса) скоро совсем вымрет. Однако в отличие от A&P в Kroger смело посмотрели правде в лицо и начали действовать. Взлет Kroger был на удивление простым и стремительным, почти сумасшедшим.
В интервью с нами Лиль Эверингэм и его предшественник Джеймс Херринг (возглавлявшие фирму в трудные годы преобразований) были вежливы и открыты, хотя и слегка раздосадованы нашими вопросами. Для них все было просто. Когда мы попросили Эверингэма распределить 100 очков между пятью важнейшими факторами, определившими успех, он сказал: «Я нахожу ваш вопрос несколько затруднительным. В принципе, мы просто провели основательное исследование, и собранные данные ясно показали: магазины с огромным числом отделов – дорога в будущее. Мы также поняли, что надо либо быть первым или вторым на каждом рынке, либо уходить[30]. Разумеется, вначале был некоторый скепсис. Но когда мы внимательно ознакомились с фактами, у нас больше не было вопросов, что делать, – мы просто сделали это»{129}.
Kroger решила закрыть, переделать или заменить все свои магазины и уйти из регионов, которые отставали в развитии. Всю структуру компании предполагалось изменить: магазин за магазином, квартал за кварталом, город за городом, штат за штатом. К началу 1990-х Kroger перестроила всю систему и была на пути к тому, чтобы стать крупнейшей сетью продовольственных магазинов в Америке, что и произошло в 1999 году{130}. Между тем у A&P больше половины магазинов все еще были образца 1950-х, и компания превращалась в жалкий остаток некогда великого американского предприятия{131}.
«Факты лучше, чем сны»
Одна из доминант нашего исследования: великие достижения – результат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего. Конечно же, не все решения компаний, ставших великими, были идеальны. Но в целом они приняли гораздо больше хороших решений, чем плохих, и намного больше хороших решений, чем компании прямого сравнения. Что еще более важно, в своих ключевых выборах, таких как, например, решение компании Kroger превратить все свои магазины в супермаркеты, они попали в самую точку.
Здесь, конечно, неизбежно возникает вопрос. Изучаем ли мы подборку компаний, которые по чистому везению набрели на верные решения? Или в их подходе есть что-то отличительное, определившее вероятность их правоты? Оказалось, действительно, в их подходе есть нечто отличающее их от других.
Великие компании отличает две формы дисциплинированного мышления. Первая, и это является темой данной главы, – учет фактов суровой действительности. (Вторая, и мы рассмотрим ее в следующей главе, – это то, что они разработали простую, но перспективную модель принятия решений.) Когда, как в случае с Kroger, вы начинаете с того, что тщательно и честно анализируете ситуацию, – правильные решения зачастую становятся очевидными. Но даже если решения неочевидны, одно несомненно: вы абсолютно не можете принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие компании действовали в соответствии с этим принципом, тогда как компании прямого сравнения, как правило, нет.