Алан Вуртзел начал превращение фактического банкрота в процветающую компанию с того, что очень своеобразно ответил на вопрос, куда должна идти компания. Он сказал: «Я не знаю».
В противоположность таким лидерам, как Рой Эш из Addressograph, Вуртзел не поддался соблазну прийти в компанию с «готовым ответом». Едва собрав команду, Вуртзел начал не с ответов, а с вопросов. «У Алана был настоящий талант, – сказал один из членов совета директоров. – У него была способность задавать великолепные вопросы. У нас были интереснейшие дебаты на собраниях совета. Не как в шоу дрессированных собачек, где вы, посмотрев, идете обедать»{151}. Действительно, Вуртзел является одним из немногих руководителей компаний, который задал больше вопросов совету директоров, чем они ему.
Он использовал тот же подход и к своей команде, постоянно пробивая и проверяя идеи, подталкивая к решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал задавать вопросы до тех пор, пока у него не возникала ясная картина происходящего со всеми возможными последствиями. «Они называли меня прокурором, потому что я всегда что-то спрашивал, – сказал Вуртзел. – Знаете, я, как бульдог, не отпущу, пока не пойму. Почему, почему, почему?»
Как и Вуртзел, каждый из руководителей, возглавивших переход от хорошего к великому, использовал метод Сократа. Более того, они использовали вопросы с одной-единственной целью – понять. Они задавали вопросы не для того, чтобы манипулировать людьми («Разве вы не согласны со мной?»), или как способ свалить вину или закрыть кому-либо рот («Почему у вас тут такой бардак?»). Когда мы спрашивали руководителей об их заседаниях в период преобразования компаний, они отвечали, что большую часть времени они «просто пытались понять».
Руководители великих компаний в особенности хорошо использовали неформальные встречи с группами менеджеров и сотрудниками, которые проходили без повестки, плана или круга проблем для обсуждения. Напротив, они начинались с вопросов: «Что вас беспокоит как сотрудника? Можете рассказать мне об этом? Можете помочь мне понять? По-вашему, что должно волновать нас как компанию?» Эти неформальные встречи становились форумами, на которых всплывали проблемы.
Руководить переходом от хорошего к великому не означает отыскать некие ответы, а затем увлечь за собой людей в стремлении претворить в жизнь вашу мессианскую идею. Это означает иметь мужество признаться, что вы знаете недостаточно для того, чтобы дать ответы на все вопросы, и затем сформулировать вопросы, которые приведут к наилучшим решениям.
2.-Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.
В 1965 году трудно было найти компанию хуже, чем Nucor. Из многих ее подразделений прибыль приносило только одно. Все остальные ее потребляли, покрывая убытки. Не было культуры, которой компания могла бы гордиться. Не было направления развития. Она была на грани банкротства. В то время официально Nucor называлась The Nuclear Corporation of America[33], что отражало ее ориентацию на продукты для атомной отрасли, такие как Scintillation Probe