Компания citizenM смогла быстро обнаружить слабые места во всех областях деятельности и в то же время сохранить капитал, поскольку изменения необходимо было вносить всего в одном отеле. После явного успеха отеля citizenM открыла второй отель в центре Амстердама. Поскольку отель в Амстердаме с самого начала пользовался огромным успехом, руководители citizenM были уверены, что отели компании способны обеспечить скачок ценности для потребителей и стать мощным катализатором прибыли компании. Именно тогда citizenM включилась на полную мощность и начала открывать отели в крупных городах по всему миру.

Wawa использовала аналогичную стратегию развертывания. Компания начала экспансию с ограниченной группы магазинов. Обнаружив и исправив ошибки, Wawa опробовала новую бизнес-модель еще в нескольких магазинах, а затем быстро внедрила новый подход во всех предприятиях сети. Такая стратегия развертывания имеет явные преимущества по ряду причин. Прежде всего она учитывает тот факт, что предложение голубого океана и бизнес-модель необходимо будет совершенствовать и корректировать. Это обеспечивает сотрудникам эмоциональную поддержку перед лицом проблем, возникающих во время запуска. Стратегия гласит: «Да, мы ставим перед собой высокие цели, но нам не следует терять присутствие духа в случае возникновения небольших трудностей на начальном этапе. Напротив, мы должны ожидать этого, держать разум открытым, не поддаваться отчаянию и не искать виновных, а воспринимать происходящее как возможность для обучения и делать все для того, чтобы как можно быстрее устранить ошибки». Помимо прочего, такой подход сводит к минимуму финансовый риск, риск доверия на рынке, а также риск утраты мотивации среди сотрудников.

Мы видели также, что происходило, когда компании придерживались противоположного подхода и развертывали свои стратегические шаги слишком быстро и в крупных масштабах. В таком случае исправление ошибок и внесение изменений обходится гораздо дороже, что порождает разочарование и, как правило, приводит к взаимным обвинениям. Кроме того, в этом случае пресса обычно обращает внимание на происходящее, и если что-то идет не так, СМИ спешат опубликовать крайне негативные отзывы, из-за чего сотрудники компании еще больше теряют присутствие духа. К сожалению, после этого многие признают свое поражение, называют инициативу провалом и отказываются от дальнейшей борьбы. В итоге компании достаются лишь ущемленное самолюбие, зря потраченные деньги и демотивированный персонал, а сама она боится вновь попробовать что-то новое, хотя трудности, с которыми она столкнулась, были не больше и не хуже, чем трудности, возникающие в случае реализации любого нового предложения. Просто они были многократно усилены масштабом запуска.

Попробуйте представить себе запуск и развертывание стратегического шага к созданию голубого океана так, будто вы ставите сенсационный спектакль на Бродвее. Вот вы проработали процесс перехода к голубому океану и создали интересный, оригинальный сюжет, который всем нравится. Все говорят вам, что не могут дождаться, когда увидят ваш спектакль. Люди, с которыми вы работали над постановкой, с нетерпением ждут ее премьеры. Кроме того, в процессе разработки общей бизнес-модели вы узнали, что должно происходить за кулисами – от подготовки декораций и реквизита до освещения, костюмов и звукового сопровождения. Но означает ли это, что вам не нужно проводить репетиции и прорабатывать мельчайшие детали, чтобы сюжет спектакля ожил? Разумеется, нет. Для того чтобы поставить выдающийся спектакль, необходимо сначала столкнуться с трудностями, а затем внести изменения, чтобы сделать все правильно. Когда после предварительного показа зрители говорят: «Над этим еще нужно поработать», вы должны внимательно их выслушать, сделать заметки, воздержаться от упреков и попытаться раскрыть магию сценария. Вам и вашим людям необходимо в полной мере осознать, что внесение поправок – это естественный образ действий на пути к высоким достижениям.