Но несмотря на эти преимущества, функциональная изоляция имеет ряд недостатков, которые не позволяют организации стать в высокой степени инновационной. И главным системным недостатком (который «добавил» определение изолированный в название структуры на Рис. 7–1) является следующий. Сотрудники, сгруппированные по отделам по признакам выполняемых работ, особенно занимающие самые нижние позиции в своих подразделениях (т. е. специалисты, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами и выполняют конечные операции всех бизнес-процессов) будут неохотно общаться со своими коллегами из других функциональных отделов. Таким образом, по не зависящим от них обстоятельствам, эти специалисты будут иметь ограниченное представление об организации в целом и о том, что происходит за ее пределами.
Примечание. На схеме показаны не все звенья организационной структуры. Каждая функциональная ветвь имеет несколько подразделений, подотчетных функциональному директору, и несколько звеньев, расположенных на более низких иерархических уровнях
Рис. 7–1. Функционально изолированная структура, препятствующая инновациям
Люди в функционально изолированной структуре имеют склонность рассматривать все проблемы через призму интересов своего функционального подразделения и твердо отстаивать свою позицию перед теми, кто имеет взгляд на проблему, отличающийся от их «функционального» мировоззрения. На Рис. 7–2 юмористически (но тем не менее правдиво) показано развитие ситуации, когда межфункциональные связи в компании отсутствуют.
Другой очень существенный недостаток рассматриваемой структуры: она замедляет изменения в компании или, в худшем варианте, препятствует им вовсе. Иерархическая лестница, по которой происходит движение идей, информации и принятых решений препятствует оперативности в действиях. Чтобы получить одобрение на какое-либо действие, сотрудник или отдел должен оформить соответствующий запрос, который будет «путешествовать» по ступенькам иерархической структуры сначала вверх, а затем вниз. Не удивительно, что этот процесс имеет тенденцию сдерживать изменения.
Организационные структуры, способствующие инновациям
В противоположность традиционным структурам, рассмотренным выше, существуют варианты организационных структур, которые допускают или даже зависят от межфункциональных коммуникаций в компании, служащих проводниками инноваций в компании. В таких структурах полномочия для принятия определенных решений оставляют на самых нижних уровнях иерархии, таким образом сохраняя за компанией способность к быстрому реагированию на запросы клиентов и изменения внешней среды. Чтобы подчеркнуть отсутствие иерархических уровней и жесткого кодекса отношений «начальник-подчиненный», эти структуры часто изображают в виде колеса, круга, звезды, спиц велосипедного колеса или других подобных символов.
Рис. 7–2. Название игры – «Коммуникации» (или отсутствие оных)
Еще одна эффективная структура для развития инноваций внутри компании – малые проектные группы, которые комплектуются специалистами из различных функциональных отделов организации. Например, такая группа может состоять из инженера, маркетолога, финансиста, специалиста по производству и менеджера по продажам. Коллектив группы работает над порученным проектом, имея возможность конструктивно обсуждать различные точки зрения членов группы на решение тех или иных задач. Важнейшее преимущество малых межфункциональных групп для больших компаний заключается в том, что они могут быстро достигать прогресса в разработке проекта, и это позволяет крупным игрокам рынка успешно конкурировать с предприятиями малого бизнеса, которые отличаются быстротой и оперативностью в решении задач.