Организационная структура – это инструмент для управления и координации всех видов деятельности компании. Эти виды деятельности, часто показанные на организационных диаграммах, включают:

• Рабочие циклы: кто и в какой последовательности выполняет определенные виды работ;

• Принципы и модели взаимодействия сотрудников и подразделений в процессе выполнения работ;

• Границы полномочий и ответственности.

Парадокс заключается в том, что предлагая компании единую систему для выполнения сотрудниками своих функциональных действий, эти же самые действия формируют слабое звено в работе компании из-за ограничивающего действия организационной структуры. Структура идеально способствует течению инновационных процессов, так как она показывает четкие пути для коммуникаций. Но с дугой стороны, она может вызывать изоляцию сотрудников и целых отделов друг от друга, что становится препятствием для изменений в компании. Рассмотрим несколько примеров.

Компании традиционно строили свои структуры таким образом, чтобы существовали вертикаль управления, формальные принципы взаимодействия подразделений и формальные зоны ответственности. Вся организация в этом случае разделяется на сегменты в соответствии с (1) видами выполняемых работ (например, отделы часто комплектуются сотрудниками с одинаковыми навыками и умениями); (2) типами продуктов и рынков сбыта (сотрудники, которые заняты в производстве, дистрибуции и продажах одного продукта на определенном сегменте рынка, формируют одно подразделение); (3) географией рынков (сотрудники, работающие в одном и том же регионе, размещаются общем офисе); (4) бизнес-процессами (например, сотрудники, занятые в сфере выдачи кредитов физическим лицам и контролирующие весь процесс от подачи клиентом заявления до принятия решения о выдачи кредита); (5) другими признаками (например, сотрудники, использующие одно и то же оборудование).

На Рис. 7–1 изображена традиционная организационная структура, называемая функционально изолированной. Люди в такой структуре сгруппированы в иерархические подразделения в зависимости от типа выполняемой работы. Мы называем эту структуру «традиционной», но она все еще очень популярна. И на это есть причины. Во-первых, такая структура требует наименьших затрат, чтобы быть воплощенной в жизнь: требуемые специфические ресурсы предоставляются только тем подразделениям, где в них есть необходимость (например, лабораторная оснастка нужна только отделу исследований и разработок, а корпоративные автомобили для выездов к клиентам – отделу продаж). Во-вторых, она удобна для распределения задач: например, разработкой маркетингового плана займется отдел маркетинга, а проблемой разработки новой тарифной сетки для цеховых рабочих – отдел по управлению персоналом.

Кроме того, функциональная изоляция удобна для размещения «точек сосредоточения власти»: процесс принятия решений движется «снизу вверх», а сами решения принимаются функциональными лидерами или на уровне главы организации. Наконец, такая структура предусматривает карьерное развитие сотрудников: новички на нижних позициях взаимодействуют со своими более опытными и вышестоящими коллегами по функциональному отделу, отчитываются перед ними и учатся у них.