Вспомните, например, вашего коллегу, который по шкале «Адаптация/ Инновации» близок к вам и другого коллегу, который совершенно с вами не совпадает по этой шкале. Теперь найдите среди своих коллег самого, на ваш взгляд, компетентного в своей области и наоборот – самого некомпетентного. Как видно из верхнего левого квадранта на Рис. 6–2, ваши коллеги, которых вы считаете компетентными и похожими на вас, окажутся вашими друзьями. В верхнем правом квадранте вы найдете коллег, которые компетентны, но иначе, чем вы, решают порученные задачи. Скорее всего, эти люди получат от вас благоприятный отзыв, так как умеют эффективно решать задачи, за которые вы, возможно, и не взялись бы.

Рис. 6–2. Влияние различия в подходах к решению задач и степени уважения друг к другу на поведение членов рабочей команды

С другой стороны, нижний левый квадрант показывает, что вы, вероятно, будете избегать общения с некомпетентным коллегой, который совпадает с вами по шкале «Адаптация/Инновации». Возможно, вы даже будете считать его занудой, который тратит понапрасну ваше время. И наконец, как показывает нижний правый квадрант, вы будете испытывать сильные негативные чувства по отношению к некомпетентным людям, мыслящим к тому же отличным от вас образом. Это те люди, которых вы, образно говоря, «ликвидировали» бы, обходя их стороной, не замечая их работы и отказываясь от их помощи и услуг.

Понимая теперь, как работает модель на Рис. 6–2, каким образом вы помогли бы рабочим командам в вашей компании действовать с меньшими помехами и более стабильно? Прежде всего, следует понять, что члены одной команды должны позиционировать друг друга в одном из двух верхних квадрантов матрицы на Рис. 6–2. Конечно, не всегда возможно подобрать членов команды таким образом, чтобы получилась идеальная конфигурация. Однако, мы можем улучшить восприятие одних членов команды другими членами: для этого нужно сделать каждого своеобразным «героем» в своей области и в своих подходах к решению задач в глазах его коллег. Если вы лидер команды, то вашей первоочередной задачей будет помочь вашим коллегам увидеть и осознать сильные стороны всех членов вашего коллектива. Чем более вы будете успешны в решении этой задачи, тем более вероятно, что ваша команда сможет эффективно выполнять инновационные проекты. В одной из исследовательских групп компании DuPont руководитель рабочей команды просил своих коллег ежемесячно номинировать одного члена команды на получение звания «самого ценного сотрудника месяца». На специальном собрании рабочей команды торжественно объявлялся персональный вклад номинированного сотрудника в общую работу всей группы и отмечались его сильные стороны, которые помогли ему добиться успеха в порученной работе.

1. Kirton M. J., «A Theory of Cognitive Style” in “Adaptors and Innovators, Styles of Creativity and Problem Solving”, Edited by M. J. Kirton (New York: Routledge, New York, 1994).

Не существует одной универсальной организационной структуры, подходящей для любой компании. Напротив, организационная структура – способы, с помощью которых компания распределяет по группам персонал, функциональные обязанности и ответственность – должна являться функцией следующих факторов: (1) внешней среды (особенности отрасли, уровень конкуренции и проч.); (2) колебаний рынка (например, компании, действующей на изменчивом рынке или рынке с регулярными циклическими переменами следует иметь гибкую, без бюрократических границ структуру, чтобы быть успешной; в этом случае внешняя информация может поступать в компанию быстро и также быстро направляться по назначению без бюрократических задержек); (3) уникального набора продуктов и услуг, которые компания предлагает рынку, а также бизнес-процессов; (4) технологий производства и доведения до потребителя продуктов и услуг; (5) персональных предпочтений топ-менеджеров в отношении типов организационных структур.