Теперь, когда мы отказались от сортировки, ранжирования и ярлыков, перед нами встает серьезная проблема. У нас больше нет способа определить будущих лидеров компании. В отсутствие так называемого «канала лидерства» компания в один прекрасный день окажется без компетентного руководства, потерпит провал и сгорит в синем пламени посредственного управления, явив собой очередной кейс из серии «так делать нельзя» для Гарвардской школы бизнеса. В традициях войны за таланты консультанты по управлению талантами будут часто использовать этот потенциальный кризис лидерства как довод в пользу всех этих эйчаровских систем. Дескать, как же тогда выявлять тех игроков класса А, которые в будущем станут лидерами компании? Давайте я на секундочку снова стану консультантом. Вон та женщина, никто ее не знает, с работой справляется хорошо, но дальше своих обязанностей не идет — вероятно, лидера из нее не получится. А вот другая, ее все знают, вызывается на всякую работу, любит руководить группами и проектами — явно у нее потенциал лидера. Ну вот. Я оценила лидерский потенциал. С вас $2500, будьте любезны.

Ладно, я пошутила. Я понимаю, как трепетно относятся к этому вопросу в мире бизнеса. Просто дело в том, что многие консультанты по лидерству, коучи и гуру, а также оценки лидерских качеств и программы подготовки руководящих кадров призывают вас развивать особые лидерские компетенции, и потому так трудно отделить очередную блажь или гипотезу от разумного подхода. Я помню, что в предыдущей главе говорила, что не буду различать понятия «менеджмент» и «лидерство», но в этой главе я хочу поговорить о так называемом «развитии лидерских качеств». Во многих компаниях этот термин относится к любому сотруднику и подразумевает, что любой человек должен в определенной мере научиться навыкам лидера. Это еще более затрудняет определение различий между менеджером и лидером. Программы по развитию лидерских качеств основаны на следующей предпосылке: эффективное лидерство предполагает ряд определённых способностей, которым можно обучиться. Я употребляю слово «способности» потому, что некоторые из них представляют собой скорее личностные характеристики (например, самосознание), чем обычные умения (например, «ясно излагает мысли»). Чего только нет в этой предпосылке! Во-первых, предполагается, что способность быть лидером можно разбить на составные части. И наоборот, это допущение означает, что все хорошие лидеры обладают одним и тем же набором способностей и качеств. Вторая часть предпосылки гласит, что эти способности и качества не обязательно бывают врождёнными и могут быть развиты путем целенаправленной тренировки.

Итак, каковы качества хорошего лидера?

Уинстон Черчилль, Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг, Авраам Линкольн, Улисс Грант, Теодор Рузвельт, Дуглас Макартур[18], Дуайт Эйзенхауэр и Томас Джефферсон — все они являются великими лидерами. Что у них общего? Харизма или обаяние? Ни Гранта, ни Джефферсона не считали харизматичными личностями. В частности, Джефферсон ненавидел публичные выступления, был не особо силен в них и отправлял конгрессу свои ежегодные «Послания о положении в стране» в письменном виде, хотя его предшественники обращались к конгрессу лично. Ганди, Кинга и Линкольна уважали за простоту и скромность, в то время как Черчилль, Рузвельт и Макартур скромностью отнюдь не отличались. Макартур любил театральные эффекты, а Эйзенхауэр и Грант были людьми спокойными, некоторые так даже сказали бы «вальяжными». Черчилль и Грант злоупотребляли спиртным, а у Джефферсона были свои грешки за душой, он умер по уши в долгах и так и не освободил своих рабов. То ли дело Линкольн и Ганди, люди высокой морали. В каких условиях эти лидеры воспитывались? Одни были богатыми, другие — бедными. А что можно сказать о проницательности? Кинг, безусловно, обладал ею, равно как и Джефферсон. Были ли провидцами Эйзенхауэр и Грант? Пожалуй, нет. Лично я не вижу общих черт у этих лидеров.