Итак, мы имеем следующее: обращение с представителями класса А как со звездами и навязывание им программ развития чревато определенными рисками. Отбраковка представителей класса С также сопряжена со своими рисками. А как насчет игроков класса В, которые составляют основную массу организации? Рекомендуется большую часть внимания уделять классам А и С, а сотрудников класса В просто уверить в том, что их тоже ценят и по мере необходимости будут им помогать развиваться. Другими словами, застрявшие посередине… застрянут там навсегда. Получается, что система разделения на классы толкает всех к середине, разве не так? Игроков класса С либо увольняют, либо поднимают с помощью обучения до класса В. Игроков класса А развивают и продвигают до тех пор, пока они не получат рейтинг В, и тогда ими будут мало интересоваться. И лишь небольшая горстка останется в группе А и продолжит путь к вершине. Игроков класса В предоставят самим себе или переместят в А или С. Конечный итог всех этих манипуляций по управлению талантами ясен: сотрудников подталкивают в середину кривой ранжирования и оставляют без внимания, а организацию превращают в посредственную!
Вся эта философия деления на классы сбивает меня с толку. Честно говоря, меня смущает и философия управления талантами в целом. Талант или потенциал есть величины постоянные. Талант либо есть, либо его нет. Талант и высокое качество труда — не одно и то же; талантом обладает лишь часть высокоэффективных работников. Однако высокая эффективность есть признак наличия таланта. У высокоэффективных сотрудников должна быть надежная репутация по части качества труда; исключение могут составить лишь случаи, когда они рискуют и проигрывают. Следовательно, у ценных сотрудников показатели работы — величины переменные, так как они отражают и неудачи. Подмоченная неудачами репутация — признак плохого работника. Плохих работников можно подучить, и тогда они могут улучшить результаты или даже стать ценными сотрудниками. Качество работы можно повысить. Можно также развить потенциал или талант, не считая того, что талант есть величина постоянная, и он либо есть, либо его нет. Менеджеров следует оценивать по тому, как они развивают своих сотрудников, но менеджеров не следует наказывать за плохих подчиненных, ибо подчиненные должны сами отвечать за выполнение поставленных перед ними задач. Разве я — единственный человек, сбитый с толку этой противоречивой логикой?
Вот что мне достоверно известно о качестве труда на рабочем месте.
1. Качество работы — понятие условное. Как бы разнообразны ни были люди, как бы ни отличались их способности и достижения, большинство людей могут достичь высоких результатов при благоприятных условиях, и большинство людей дадут низкие результаты в неблагоприятных условиях. Следовательно, допущение о том, что высокоэффективные работники останутся таковыми на любой работе и в любых условиях, неверно. То же самое относится и к неэффективным сотрудникам.
2. Низкое качество работы далеко не всегда можно объяснить некомпетентностью. Несмотря на то, что мне встречались некомпетентные люди, могу сказать одно: вопросы качества труда по большей части связаны с непригодностью определенных людей к определенному виду работы, психологической несовместимостью работника с коллегами или менеджером или моральной несовместимостью с корпоративными ценностями. И лишь у малого процента сотрудников работа не ладилась исключительно из-за отсутствия профессионализма.