Еще в 1986 году завод принял программу группового решения задач, которая вылилась в полную неразбериху. Руководителей было множество, разные отделы имели различные интересы, часто идущие вразрез друг с другом. В итоге действенных мероприятий было очень мало, зато вместо них потоком полились взаимные претензии. Когда завод взял курс на бережливое производство, процесс совершенствования опирался в первую очередь на составление карт потока добавления ценности, то есть на инструмент, позволяющий получить наглядное представление о ситуации. Каждая из пяти структур, занимающихся своим потоком добавления ценности, определила состояние потока за 90 дней, используя карты потока добавления ценности. На основе 90-дневной карты потока добавления ценности был разработан подробный план мероприятий, где определялись ответственные лица и сроки. Межфункциональная команда по каждому из потоков добавления ценности встречалась еженедельно, чтобы оценить ход реализации плана. Решение проблем было унифицировано и опиралось на единое для всех представление о процессе. Каждый квартал команда пересматривала карту намеченного состояния процесса, чтобы вывести ее на следующий, более высокий, уровень бережливого производства.

В производственных зонах были размещены стойки, на которых было представлено текущее состояние показателей. Система показателей производственной системы Delphi делала акцент на характеристики бережливого производства, такие как производительность (детали/человеко-часы), себестоимость продукции, качество с первого предъявления, общее время цикла процесса, общая эффективность оборудования (показатель времени безотказной работы оборудовании), время реакции на сигнал андон и отходы. По каждому из этих показателей для всех потоков ежеквартально ставились конкретные задачи. Поскольку организационная структура завода и параметры производства теперь определялись потоками добавления ценности, каждый из которых оценивался отдельно, в распоряжении менеджера, занимающегося потоком, были все необходимые ресурсы для совершенствования процесса. Одно лишь совершенствование показателя «качество с первого предъявления» при покраске экономило $2 млн ежегодно.

Отдельные показатели для завода в целом отражали повышение производительности труда производственных рабочих, вспомогательной рабочей силы и штатных работников. Двухзначные цифры ежегодных показателей повышения производительности постепенно стали привычными. До преобразований завод ежемесячно терпел убытки; менее чем через два года внедрения бережливого производства он стал приносить ежемесячную прибыль порядка $2 млн в месяц. Если сегодня вы отправитесь на экскурсию по заводу, вы можете с удивлением обнаружить, что вашим экскурсоводом является рабочий на почасовой оплате, представитель профсоюза, а возможно, и руководитель одного из заводских подразделений. Они вполне могут заменить друг друга, и порой трудно сказать, кто есть кто. Они говорят на общем языке – языке производственной системы Delphi и совершенствования потока добавления ценности. Им удалось произвести сильное впечатление на своего основного потребителя, General Motors. Вот что сказал Майк Шорнэк, который работал начальником производства и очень помог в преобразовании предприятия (апрель 2003 года):