Несмотря на то что вы столкнетесь с множеством трудностей и вопросов, мне кажется, стоит взяться за создание собственной версии принципов дао Toyota. Эта книга дает понять, что это вполне достижимая цель, и существует достаточно успешных примеров для подражания. На примере Toyota видно, что затраченные усилия окупятся с лихвой. Вы станете лучшими в своем деле, поскольку вашим стратегическим оружием станут непревзойденное мастерство и качество. Счастливого пути!
Когда-то Delphi была подразделением компании General Motors и состояла из нескольких предприятий, работавших по системе массового производства и изготавливавших комплектующие детали для GM. Затраты были высокими, а качество – неконкурентоспособным. В мае 1999 года General Motors преобразовала эту структуру в отдельную компанию, назвав ее Delphi. В течение некоторого времени издержки производства в новоиспеченной дочерней компании General Motors оставались высокими, отчасти из-за договора с UAW (Профсоюзом работников автомобильной промышленности), одним из условий которого был более высокий уровень зарплаты, чем на других предприятиях, поставляющих детали для автомобилей.
Почти сразу после регистрации Delphi на бирже Дж. Т. Баттенберг, президент Delphi, принял решение создать производственную систему Delphi на основе принципов TPS. В преобразовании Delphi помогали Джон Шук и другие бывшие менеджеры Toyota и эксперты по TPS. Хотя на трансформацию бывших подразделений General Motors с неподвижной производственной культурой, сформированной под влиянием профсоюзов, потребовались годы, постепенно все стало вставать на свои места, и от применения изолированных инструментов компания перешла к созданию целостных систем, превращая производственную культуру Delphi в культуру бережливого предприятия. Снизить уровень зарплаты, установленный договором с UAW, было нельзя, зато появились возможности для повышения производительности и качества, экономии места и сокращения запасов.
Одной из побед Delphi является история завода Adrian в штате Мичиган, который производил приборные панели для легких грузовиков. Конкурентом завода Adrian был завод-изготовитель Delphi в Мексике, где издержки были ниже, а качество – выше. В 1990-е годы наступил момент, когда завод попал в категорию «привести в порядок, продать или закрыть», поскольку стал убыточным. Но завод решил бороться за выживание и единственный выход для себя видел в производственной системе Delphi.
Летом 2002 года, когда я побывал на заводе, он изготавливал 6000 приборных панелей в день для семи заводов GM, используя менее половины своих мощностей. Завод осуществил множество преобразований в соответствии с принципами бережливого производства, одним из самых значительных был демонтаж подвесной конвейерной системы. Раньше на заводе функционировал подвесной цепной конвейер длиной в полмили, который перемещал приборные панели и нес на себе тонну запасов. Поскольку он находился очень высоко, он не привлекал к себе особого внимания. Там-то, наверху, и скрывались проблемы. Составляя карту намеченного состояния потока добавления ценности, на заводе решили избавиться от этого конвейера. После того как конвейерная система была демонтирована, освободились четыре человека, занимавшиеся ее техническим обслуживанием и следившие за тем, чтобы конвейер не останавливался. Теперь им было поручено профилактическое обслуживание заводского оборудования. Сборка приборных панелей стала осуществляться в ячейках, организованных по семействам изделий. Для контроля потока деталей от литья до сборки и для покупных деталей была внедрена система