Важной вехой преобразования завода в бережливое предприятие стало внедрение хейдзунка (сглаженного режима производства). В прошлом каждая модель приборной панели производилась крупными партиями. Это порождало скопления запасов и беспорядок. После внедрения потока единичных изделий завод продолжал производить продукцию партиями и режим работы по-прежнему определялся потребителем, запросы которого в отношении объемов и ассортимента продукции менялись чуть ли не ежедневно. С помощью консультанта по бережливому производству, который в свое время работал в Toyota, для контроля производства и сглаживания пиков и спадов завод стал применять хейдзунка. Теперь завод держал небольшой резервный запас готовых приборных панелей и пополнял его с помощью простой наглядной системы. Для составления графика производства на день и его наглядного представления использовалась большая коробка с гнездами (коробка хейдзунка). По такой коробке был виден ассортимент продукции, которая будет изготавливаться в течение дня, и переходы с одного вида продукции на другой. Заказы на детали извлекались из коробки хейдзунка каждые 26 минут, приборные панели укладывались на тележки в соответствии со сведениями на карточке, в последовательности изготовления панелей. Выравниванию производства способствовало и значительное снижение времени переналадки, что позволило обеспечивать смену цвета изготавливаемых изделий четыре раза в день.

Но, пожалуй, еще более важным моментом по сравнению с внедрением названных инструментов TPS была реорганизация завода. Теперь вместо функциональных подразделений его структурные единицы соответствовали пяти потокам добавления ценности (каждый из них специализировался на конкретном семействе деталей для приборных панелей – в основном в зависимости от потребителя и типа грузовика). Все операторы, которые отвечали за создание приборной панели – от сырья до готового изделия, – были теперь подотчетны начальнику производства, занимавшемуся данным потоком добавления ценности. Начальники производства были переведены из административного офиса в цеха, ближе к соответствующим потокам. Персонал отдела технического обслуживания, который раньше размещался на периферии завода, теперь был перераспределен и прикреплен к потокам добавления ценности. Основные вспомогательные подразделения обеспечивали потоки добавления ценности в соответствии с матричной схемой. Так, специалисты по качеству были теперь прикреплены к отдельным потокам добавления ценности, однако помимо этого подотчетны менеджеру по качеству. В результате вместо нескоординированного наращивания производительности отдельных подразделений и поисков виноватых теперь предприятие уделяло основное внимание производительности и качеству потоков добавления ценности.