Реинжиниринг нельзя назвать преходящим модным течением по двум причинам. Во-первых, это не волшебное средство, а напряженный труд. Реинжиниринг не предлагает одного метода решения всех проблем — это комплекс усилий, для которых нужно переосмыслить каждый аспект работы компании. Первой группе организаций, которые приняли понятие реинжиниринга, понадобится на полное его воплощение около десяти лет; в этом авангарде идут компании, о которых мы написали. Мода не может длиться десятилетиями.

Во-вторых, реинжиниринг эффективен. При надлежащем применении он обеспечивает обещанные результаты. Компании по всему миру уже достигают беспрецедентных улучшений показателей эффективности, следуя принципам реинжиниринга.

В чем разница между реинжинирингом и комплексным управлением качеством (TQM)?

Реинжиниринг и комплексное управление качеством не идентичны и не противоположны, а взаимно дополняют друг друга. Хотя они оба сосредоточиваются на клиентах и процессах, между ними есть и важные различия: реинжиниринг благодаря радикальным изменениям помогает компании быстро добиться нужного положения; TQM ведет ее в том же направлении, но медленнее, действуя методом постепенных корректировок. У каждого из них своя сфера применения: TQM следует использовать для поддержания нужного состояния процессов между их периодическими сменами, а реинжиниринг — для их перестройки.

Кроме того, после внедрения TQM в культуру компании его работа может продолжаться без значительного повседневного внимания менеджмента. А реинжиниринг — интенсивное усилие, которое направлено сверху вниз, имеет целью достижение определенного будущего образа компании и требует постоянного участия и поддержки со стороны старшего менеджмента.

Ваше понимание реинжиниринга изменилось со времени писания книги?

Да. Вначале мы определили реинжиниринг как «принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности…» и сказали, что в этом определении есть четыре ключевых слова: «принципиальный», «радикальный», «кардинальный» и «процессы». Сначала мы думали, что самое важное — «радикальный». Но теперь мы думаем, что важнее всего постичь концепцию процессов.

Это смещение акцентов произошло потому, что в реинжиниринге есть нечто более принципиальное, чем простое изменение способов работы, а именно — сделать свои процессы сердцем организации. Суть нашего подхода в том чтобы управлять компаниями вокруг их процессов. Иногда они требуют радикальной перестройки, иногда — нет.

Это не означает, что мы полностью поменяли свою точку зрения; мы только уточнили свое понимание того, что важнее всего в реинжиниринге.

Это вы изобрели реинжиниринг?

Вовсе нет. Мы в лучшем случае обнаружили его — а это совершенно другое. Компании проводили реинжиниринг еще до того, как мы занялись этим вопросом, но делали это наугад, не понимая по-настоящему его сути. Мы стремились определить, прояснить и систематизировать реинжиниринг чтобы компании более продуманно подходили к этому процессу. Точно так же Питера Друкера однажды спросили, он ли изобрел менеджмент (хотя очевидно, что менеджментом занимались и раньше в течение многих лет). Друкер ответил, что благодаря его книге «Практика менеджмента» люди смогли научиться управлять, а до этого, судя по всему, на это были способны лишь немногие гении. Друкер добавил: «А я превратил менеджмент в научную дисциплину… Если вы не можете чего-то повторить из-за непонимания, то оно еще не изобретено окончательно, а только делается».