Если CEO или начальник подразделения должен уйти на пенсию через год-два, он может воспринять реинжиниринг неодобрительно, без энтузиазма. Дело в том, что принципиальные изменения в бизнес-процессах неизбежно приведут к значительным последствиям для структуры компании и многих ее систем управления. Завтрашнему пенсионеру часто не хочется иметь дело с такими сложными вопросами или брать на себя обязательства, которые ограничат свободу действий его преемника.

В подобных случаях может возникнуть еще одна проблема-влияние неминуемых изменений в высших эшелонах на других менеджеров. Кандидаты на высокий пост часто чувствуют что их действия отслеживают и оценивают (это особенно относится к иерархическим организациям). В этом случае их может больше интересовать индивидуальная эффективность, а не участие в масштабных коллективных усилиях по реинжинирингу. Более того, им не понравится программа, меняющая знакомые правила, по которым они добились своего положения в организации, и они будут стремиться всячески избегать возможных рисков, пока не определится преемник.

К сожалению, есть одна проблема, от которой страдают многие организации: нежизнеспособность программ изменений. Когда настают трудные времена, появляется множество ложных панацей. Деловые СМИ переполняются идеями улучшений: усовершенствование качества, оптимизация размера организации, партнерство между клиентами и поставщиками, новаторство и расширение полномочий… Обычно такие программы недолговечны. Как сказал нам шутник из одной корпорации: «Каждый месяц старшее руководство посещает какой-то семинар и приносит с него новую религию. А мы запасаемся терпением и ждем, пока это увлечение пройдет». Сотрудники могут воспринять реинжиниринг как очередную «программу месяца». И эта опасность обязательно возникнет, если его делегируют беспомощной группе сотрудников. Чтобы исключить эту возможность, менеджмент должен возложить ответственность за реинжиниринг на линейных менеджеров, а не на административный персонал. Более того, если компания уже проводит какую-то программу улучшения (например, комплексное управление качеством), нужно очень тщательно позиционировать реинжиниринг по отношению к этой программе. Иначе начнется путаница, и много сил будет тратиться на бессмысленные внутренние распри по поводу того, какая программа лучше и важнее.

Суть реинжиниринга не столько в перестройке, сколько в реальном воплощении новых процессов. Разница между победителями и проигравшими заключается обычно не в качестве их идей, а в том, что они с ними делают; проигравшие никогда не переходят от замысла к воплощению.

Попытки осуществить реинжиниринг, никого не обидев «Лес рубят — щепки летят» — эта пословица полностью применима к реинжинирингу. Было бы приятно сказать, что реинжиниринг — беспроигрышная программа, после которой всем становится лучше; но это неправда. Реинжиниринг не всем приносит выгоду. Одни сотрудники заинтересованы в сохранении существующих приемов, другие потеряют работу, третьих перестанут устраивать их обязанности после реинжиниринга. Пытаться угодить всем — безнадежное занятие, которое лишит реинжиниринг ценности, превратив его в программу постепенных изменений, или отсрочит его воплощение.