Вместе с размерами приходит проблема сложности – как раз в ее решении у клиентов фирма считает себя экспертом. Здесь теперь столько внутренних сетей или «ячеек» (образованных по географическому, отраслевому или функциональному принципу), что главная проблема не в получении новой работы, а в гарантии того, что внутренние структуры, размножаясь, не замыкаются сами на себя. В сущности, фирма состоит из нескольких десятков мини-McKinsey. Преимущество сочетания малых и больших размеров в том, что такой фирме очень трудно потерпеть крах. Возникает, впрочем, проблема лидерства: разумно ли рассчитывать, что кто-нибудь сможет собрать 50 мини-Бауэров или мини-Бартонов под одной крышей, особенно в свете того, что в McKinsey в любом случае никто ничем не управляет больше чем шесть лет? Посторонним непонятно, как действует система ячеек. Неясно это и тем, кто работает в фирме. И для фирмы, где самое главное, – связи между людьми, это проблема.
И является ли модель, при которой старшие партнеры ежегодно тратят несколько недель на оценку работы друг друга, настолько эффективной, насколько она должна быть в условиях современного рынка? Ведь его отличительная особенность – острейшая конкуренция! Особенно с точки зрения клиента, а ему, возможно, приходится мириться с тем, что выполнение проектов затягивается на год? McKinsey свято бережет свой образ действий и заходит настолько далеко, что говорит клиентам: или принимайте эту культуру, или отказывайтесь от нее. Но в каждой корпорации наступают времена, когда надо проявлять осторожность в расходах. И тогда особенности стиля McKinsey создают опасность: этот стиль может оказаться нетерпимым.
В McKinsey вам скажут, что на самом деле в ее успехе нет никакого секрета. Основа этого успеха – жесточайшая сосредоточенность на рекрутинге новых сотрудников и на их профессиональной подготовке, на строжайшей оценке деятельности коллег, на напряженной работе и на акцентировании личного вклада каждого в деятельность фирмы, а не на принесенных в фирму деньгах. В фирме новых сотрудников отбирают, как астронавтов. Однако этот процесс определенно позволил McKinsey преодолеть неизбежный упадок селективности, вызванный тем, что фирма ныне принимает на работу в десять раз больше людей, чем всего лишь десять лет назад. Однако деятельность, связанная с поддержанием качества, становится все сложней.
Но с этой проблемой фирма, по-видимому, успешно справляется. Клей Дойч, недавно завершивший тридцатилетнюю карьеру в McKinsey, сказал: фирма, в которую он когда-то пришел работать, и нынешняя McKinsey – это две совершенно разные фирмы. «Может ли фирма развиваться и в результате стать совсем другой, сохраняя при этом свои важнейшие особенности? – спрашивает Дойч. – Сокровенные, одухотворяющие деятельность фирмы, а не тормозящие ее развитие? Думаю, да, хотя мысль об этом может казаться запредельной».[534]
Утверждение, что McKinsey не слишком хорошо служит своим сотрудникам, никогда не было справедливым. В резюме людей, ушедших из фирмы, остается одно из названий, пользующихся наибольшим авторитетом в мире бизнеса. А люди, делающие карьеру в McKinsey, становятся невероятно богатыми и получают доступ в чертоги власти по всему миру.