Бизнес McKinsey приобрел настолько глобальные масштабы, что разбивка ее доходов в общем отражает расклад мирового ВВП. Например, США, чья доля в мировом ВВП примерно от 25 до 30 %, приносят 25–30 % доходов McKinsey. Европа и Африка? Вместе взятые, они производят около 30 % мирового ВВП. Оставшуюся часть дают Азия и Латинская Америка. Если долговой кризис сокращает долю ВВП, производимую экономикой Европы, это создает угрозу более чем четверти доходов McKinsey.
В комитет акционеров McKinsey, фактически – совет директоров фирмы, ныне входит 31 человек из разных стран мира. Такой неуклюжий управляющий орган создан не ради оперативных решений. Размеры фирмы наконец-то сделали недействительной старую претензию на то, что консультанты работают только с руководителями компаний. Теперь фирма вынуждена признать: консультанты получают задания работать на разных уровнях крупных организаций. Согласиться выполнять такие заказы – значит увеличить объем работы консультантов, но одновременно – подорвать их репутацию как людей, пользующихся особым доверием корпоративной элиты.
McKinsey по-прежнему сильна там, где конкурентам трудно повторить ее успехи. Действующий в McKinsey идеал единой организации, в которой глава немецкого отделения не возражает против того, что кто-то подчиненных ему консультантов работает на Daimler или на Детройт, позволяет отодвигать на задний план споры о том, какое из отделений приносит самые большие прибыли, и о пулах бонусов. А подобные споры – кошмар, преследующий фирмы-конкуренты. Принятая в McKinsey модель самоуправляющегося партнерства, противоположная командной модели, также помогает избегать ловушек, в какие попадают организации с командными моделями управления.
Пожалуй, наибольшее впечатление по-прежнему производит уникальная способность в огромных количествах привлекать умных людей и побуждать их мыслить сходным образом, чтобы они превратились в армию высоко мотивированных консультантов, оказывающих мощное воздействие. Этого результата достигают за счет безжалостного увольнения тех, кто не влезает в единый фирменный шаблон. Самая важная работа в McKinsey связана с формированием мышления сотрудников на разных уровнях фирмы. Отсев может быть жестким для молодых людей, в прошлом лучших студентов на своем курсе. Представьте, что после двух лет работы в McKinsey им указали на дверь. Но если посмотреть на это глазами партнеров, то окажется, что сотрудники фирмы – это клуб довольных, переживших процесс отбора. В известном смысле McKinsey решила ту же задачу, какую решает армия, убеждающая людей идти на войну и проливать кровь; армия создает у военнослужащих чувство служения чему-то большему, чем собственная жизнь. Никто из конкурентов McKinsey даже не приблизился к созданию такой системы. Сотрудники фирмы, конечно, не берутся за руки и не поют гимн Японии, но система формирования в McKinsey весьма близка к этому.
Вероятность того, что, прибегая к подобным методам, фирма подорвет свои силы, столь же велика, как и у конкурентов. И это соображение возвращает нас к проблеме масштабов. В самой McKinsey идут нескончаемые споры об оптимальных размерах фирмы. Один лагерь составляют, в общем, старые консультанты, считающие, что фирма стала слишком большой и может позволить себе некоторое свертывание ради того, чтобы сохранить высокое качество работы сотрудников. Другой лагерь составляют молодые и голодные консультанты, не помнящие времена, когда в фирме работало всего 400 или 1000 (или даже 5000) человек. По мнению молодых, размер фирмы – это мощь, и они настаивают на продолжении роста.