По мере роста числа «питомцев» McKinsey (в справочнике бывших сотрудников фирмы за 2011 год значится 23 000 имен) увеличивалось и число компаний – потенциальных клиентов. В них работали люди, сохранившие лояльность фирме.

Ее бывшие сотрудники – не только источник новых контрактов на услуги (Стивен Кауфман, например, став генеральным директором Arrow Electronic, за десять лет заказал у McKinsey восемь исследований).[500] У них имелась тенденция нанимать сотрудников из числа товарищей по работе в фирме. Эндрол Пиросон дал работу в PepsiCo более чем десятку своих сослуживцев по McKinsey, в том числе Майклу Джордану, который впоследствии стал руководить Westinghouse Electric. Лу Герстнер взял на работу в American Express более 15 бывших сотрудников McKinsey.[501] «Во многих отношениях American Express – дочерняя компания McKinsey, – говорит один из бывших партнеров фирмы. – В American Express нет управленческих кадров, в которых эта компания нуждается, поэтому они постоянно тащат у нас управленцев».

Выходец из McKinsey Пол Челлгрен, ставший президентом компании Ashland Oil, в 1993 году объяснил журналу BusinessWeek предпочтение, которое отдают сотрудникам фирмы. «[Работа в McKinsey] обеспечивает надежное овладение деловым опытом, – сказал он. – Это возможность в кратчайший срок узнать и понять множество компаний, отраслей и проблем. В фирме быстро становятся бакалаврами, получают степень MBA и диплом сотрудника McKinsey & Company».[502]

Герстнер впоследствии оставил свое имя на дверях славы в IBM, где под его руководством произошел один из самых поразительных выходов современного предприятия из кризиса, а потом стал председателем совета директоров в Chrysler Group. Впрочем, работая в IBM, Герстнер показал: мафия McKinsey не всегда помогает родной фирме. Заняв пост в IBM, Герстнер создал собственную консалтинговую группу, которая всего за четыре года получила 11 млн долл., что было явной и прямой атакой на консалтинговый бизнес McKinsey в сфере технологий. McKinsey не обогащали, а таскали у нее из кармана деньги.

Бывшие сотрудники, занимающие важные должности в других компаниях, практически всегда обнаруживают, как нелегко адаптироваться к новым условиям. Во-первых, надо учиться управлять людьми, чем им редко приходилось заниматься в McKinsey, если не считать руководства работающими над проектами командами по 4–6 человек. «Научиться руководить – пожалуй, самый трудный момент перехода, – признал один из бывших сотрудников фирмы. – Оказывается, надо быть намного более чутким, чем в McKinsey». Во-вторых, перешедшим в другие компании сотрудникам McKinsey надо приспосабливаться к тому, что в большинстве компаний, естественно, существуют более развитые иерархические структуры, чем в фирме. «В начале моей работы [в American Express] я, к своему ужасу, обнаружил, что свободный обмен мыслями – в том смысле, в каком такой обмен происходит при решении проблем при отсутствии иерархии, к которому я привык в McKinsey, – в крупной, основанной на иерархии организации происходит сложнее», – пишет Герстнер в ставшей бестселлером автобиографии «Who Says Elephants Can’t Dance» («Кто говорит, что слоны не танцуют?»).