Статья Бартона стала сигналом горна, призвавшим лидеров бизнеса взять в свои руки управление собственной судьбой, реформировав «систему» прежде, чем правительство введет государственный контроль. Статья также подтвердила один из основных принципов McKinsey: бизнес должен быть силой, работающей на благо, а управляющие высшего звена обязаны исправлять провалы, допущенные в «управлении, решениях и руководстве». В этой статье Бартон поддержал идею перехода от того, что он назвал «периодическим капитализмом», к «долгосрочному капитализму».
«На мой взгляд, самое разительное отличие Востока от Запада – количество времени, необходимое лидеру для решения, – писал Бартон после 20 с лишним лет в Азии. – Беседуя со мной вскоре после своего избрания в 2008 году, президент Южной Кореи Ли Мён Бак попросил нас помочь в разработке концепции будущего его страны через 60 лет… А в США и Европе близорукость нормальна».[498]
Бартон сослался на исследование McKinsey, в котором установлено, что от 70 до 90 % рыночной стоимости компаний связаны с потоками наличности, которые, по расчетам, компании получат в течение следующих трех и более лет. «Если бо́льшая часть стоимости наших компаний зависит от финансовых показателей, которые будут достигнуты более чем через три года, а управляющие озабочены результатами, о которых они сообщат всего лишь через три месяца, то у капитализма проблема», – писал Бартон. Он даже осмелился коснуться самой больной темы дебатов о корпоративном управлении – раздутых окладов генеральных директоров – и предложил ряд изменений в нынешнем подходе, в том числе идею оценки руководителей по следующим подряд трех-пятилетним периодам.
В качестве элемента долгосрочного планирования в самой McKinsey Бартон подтолкнул фирму к инвестициям в так называемые защищенные патентами знания, которые могут не окупиться за три, пять или даже 11 лет. Примером таких знаний является разработанный фирмой Индекс организационного здоровья (OHI), позволяющий клиентам контролировать любое количество составляющих эффективности организаций – например, удовлетворенность сотрудников, инновации или управление компанией – по базовым показателям, включенным в защищенную патентом базу данных о 600 с лишним клиентах и более чем 280 000 сотрудников. Подобная информация может стать золотой жилой для руководителей, стремящихся к постоянному совершенствованию способа управления своими предприятиями. Действительно, этот индекс быстро стал мощным дополнением к арсеналу средств, предлагаемых фирмой клиентам.
Другой пример: теперь McKinsey отслеживает то, что в фирме называют «глобальными пулами прибылей» во всей банковской отрасли. Если клиент пожелает узнать, скажем, о том, растет ли прибыльность его ссуд, погашаемых в рассрочку, в Корее, McKinsey сможет сообщить клиенту, какое положение он занимает по сравнению со всей отраслью. «Мы намерены всегда оставаться прежде всего фирмой, оказывающей услуги клиентам, – говорит глава немецкого отделения фирмы Фрэнк Маттерн. – И благодаря тому, что Доминик отстаивает инвестиции в защищенные патентом знания, мы сильнее продвигаемся в этом направлении».