Второстепенные ценности
Эти ценности свойственны организациям, но появились спонтанно и не обязательно идут на пользу. Во многих компаниях поведенческие тенденции развиваются в течение долгого времени – или складываются исторически, или возникают из-за особенностей социального портрета сотрудников. В какой-то момент все оглядываются вокруг и понимают: почти каждый работающий в организации сотрудник считает важными некоторые качества (социально-экономический статус, сосредоточенность на себе или на внешнем облике). Вопрос, который нужно задать, состоит в том, является ли принадлежность к среднему классу, интроверсия или импозантная внешность тем, что компания осознаёт как свою ценность, или это появилось случайно. Важно, чтобы руководители приняли меры, чтобы случайные ценности не пустили корни, потому что они могут препятствовать процветанию новых идей и людей в организации. Иногда они даже делают успех невозможным, закрывая перспективы и даже заставляя терять потенциальных клиентов.
С компанией, чья деятельность связана с модными аксессуарами, мы работали во время ее основания. Там был принят набор трех сильных основных ценностей, вокруг которых были тщательно выстроены возможные действия.
Потом мы несколько лет не встречались ни с кем из компании и вот решили посетить штаб. Организация значительно выросла, появились десятки новых сотрудников. Но что поразило меня – всем было чуть больше двадцати, и все носили похожую черную одежду.
Я спросил CEO: «Когда вы приняли новую основную ценность?»
Он казался смущенным, поэтому я указал, что компания, казалось, нанимает людей, соответствующих общему демографическому и стилистическому профилю. И только тогда он понял, что они случайно приняли представителей популярной молодежной субкультуры, которая не имела никакого отношения к их клиентской базе, и это может ограничить приток возможных кандидатов. Они предприняли ряд шагов, изменивших методы найма и стиль принятия решений.
Сберечь основное
Ключ к отсеиванию основных ценностей от других, особенно от вдохновляющих и разрешенных к воспроизведению, заключается в нескольких трудных вопросах. Например, сберечь основные ценности от вдохновляющих можно с помощью вопросов: Действительно ли эта черта прирожденная и естественная для нас и было ли это очевидно в течение долгого времени? Или это нечто, над взращиванием чего мы должны упорно трудиться? Основная ценность очевидна в течение долгого времени, и прояснение ее требует небольшой намеренной провокации.
Разрешение к воспроизведению также часто путают с основными ценностями. Лучший способ разграничения состоит в том, чтобы спросить: Наша организация была бы в состоянии достоверно утверждать, что мы больше ориентированы на эту ценность, чем девяносто девять процентов компаний в нашей отрасли? Если так, тогда, возможно, это действительно ядро. В противном случае это, вероятно, кандидат в разрешенные к воспроизведению; это важно и должно использоваться при найме как фильтр, но это не выделяет организацию из других и не определяет ее уникальность.