Путать основные и воодушевляющие ценности – частая ошибка. Важно, чтобы лидеры понимали различие.
Небольшая известная мне консалтинговая фирма принимала как ценности смирение и страсть. Каждый потенциальный новый сотрудник должен был указать на эти ценности, и каждое решение, принимаемое фирмой, тщательно исследовалось на тему того, до какой степени оно отражает смирение и страсть. Поскольку фирма начала испытывать повышенный спрос на свои услуги, стало понятно: их неформальный, бессистемный подход к обслуживанию клиентов необходимо менять. По сути, следует привить идею профессионализма и систематизации на всех уровнях.
Понимая, что это не основное для культуры, основанной на страсти, основатели решили сделать профессионализм одной из вдохновляющих ценностей организации. Это означало, что они преднамеренно наймут кого-то, кто имеет опыт построения зрелой и организованной консультационной практики. Конечно, этот человек должен был бы также воплотить основные ценности фирмы, потому что, как сказал президент, «нанять кого-то, кто не был бы смиренен и страстен, равносильно продаже наших душ».
Компания наняла нового вице-президента, который соответствовал основным ценностям и принес новый уровень профессионализма. Но все осторожно напоминали себе, что это не основная ценность и что они должны всегда работать так, чтобы организация продолжала развиваться.
Ценности, разрешенные к воспроизведению
Это минимальные стандарты поведения, требуемые в организации. При всей их важности ценности, разрешенные к воспроизведению, не служат выделению организации из числа других. Ценности, которые обычно относятся к этой категории, включают честность, целостность и уважение к другим. Если они выглядят как прирожденные, значит, вы видели их на декларациях, приклеенных на стене каждой посредственной компании, и, значит, понимаете проблему. Ценности, разрешенные к воспроизведению, должны существовать отделено от основных, чтобы избежать потери индивидуальности и стремления быть как все (я уверен, что правильно применяю эту фразу, постарайтесь понять).
Команда руководителей в технологическом стартапе, с которым мы работали, настойчиво утверждала: целостность – вот основная ценность их компании (многие наши клиенты так считают).
Они объясняли это тем, что никогда не будут нанимать кого-то, кто лжет во время интервью или помещает ложную информацию в резюме. Мы объяснили, что в большинстве организаций принята подобная политика. Если они не готовы принять более высокие стандарты целостности, чем большинство других компаний, и затем придерживаться этих стандартов даже перед лицом серьезного давления рынка, следует отнести целостность к ценностям, разрешенным к воспроизведению.
Они вначале отказались, говоря: «Но если целостность не будет одной из наших основных ценностей, то люди начнут думать, что мы не заботимся об этом».
Во время следующей встречи руководители обсудили возможность осуществления некоторой конкурентной разведки, используя манеру, которая могла показаться неэтичной по отношению к некоторым людям. Мы напомнили им, как настойчиво они включали целостность в число основных ценностей. Они смягчились и отнесли ее в число разрешенных к воспроизведению.