Кристенсен всесторонне изучил отрасль производства жестких дисков и обнаружил, что компании с прочными позициями обычно отстают примерно на два года от новичков, выходящих на рынок с продукцией следующего поколения, как правило, меньшей по размерам, чем у предыдущего. Seagate, бывшая лидером по выпуску 5,25-дюймовых дискет, в свое время изобрела дискету с диаметром 2,5 дюйма, но столкнулась с низким интересом к ней у потребителей, в полной мере довольных прежним предложением. Некоторые сотрудники Seagate ушли из компании, чтобы создать собственные стартапы, производящие дискеты меньших размеров, а Seagate продолжала активно инвестировать в более крупный диск, совершенствуя его параметры и наращивая объемы продаж. Со временем показатели функционирования дисков меньших размеров улучшились, и они начали заменять более крупные диски на персональных компьютерах и ноутбуках. Seagate с опозданием пыталась этому противодействовать, но больше никогда не имела рыночной доли, которой добилась на рынке с более крупными дисками.

Есть два особенно поучительных урока, которые можно извлечь из этого исследования, не относящиеся только к жестким дискам.

• Барьеры, препятствующие технологическим изменениям, создаются как крупными заказчиками, так и самими крупными производителями в отрасли, и часто заказчик говорит именно то, что производитель хочет услышать, так как в этом случае последний может продолжать заниматься тем, что он делал и до этого.

• Прорывные технологии очень часто продвигают новые участники рынка, которые не ограничиваются прежними технологиями, прежними процессами, прежним позиционированием, прежними приемами в продажах и, что очень важно, прежним мышлением, характерным для прежних заказчиков.

Прорывные технологии добиваются успеха, потому что они проникают на рынок во многом незаметно. Из-за своего более низкого качества и худших показателей функционирования они вначале не появляются в элитной части рынка. Но некоторые другие их атрибуты, такие как размер, простота, удобство, позволяют им захватить на рынке плацдарм, с которого они начинают наращивать свою долю, добиваясь этого либо за счет улучшения своих показателей, либо снижая затраты благодаря действию кривой опыта (см. инструмент 46). И уже через какое-то – не очень продолжительное – время они начинают доминировать на рынке.

Это именно то, что Кристенсен называет дилеммой инноватора. На каком этапе инноватору приходится преодолевать культурные предубеждения к менее качественному продукту как в самой фирме, так и за ее пределами, особенно у потребителей, и запускать инвестиционную программу, которая неизбежно приведет к каннибализму – негативному влиянию на уже существующие продукты фирмы, чтобы защитить себя от аналогичных действий новичка, который готов проделать то же самое?

Вспомните о таком банальном товаре, как бритвенное лезвие. Запуск Gillette, глобальным лидером на этом рынке, модели Trac II привел к неизбежному исходу каннибализации их безопасной бритвы с двумя лезвиями, которая производилась на протяжении десятилетий. Через какое-то время модель