Поэтому, чтобы добиться успеха, компаниям необходимо обеспечить наличие каждой составляющей ценности, не так ли? Трейси и Вирсема считают, что в этом нет необходимости. Компании преуспевают, если предоставляют потребителю одно из трех «ценностных качеств».

• Операционное совершенство: предоставление потребителю надежного товара (или услуги), обеспечение его доставки, эффективной по затратам и с минимальными неудобствами – модель Dell, в том числе и при действиях в небольших масштабах, как это делают gocompare.com или Laithwaites.

• Близость к потребителю: точная и целенаправленная сегментация рынков и подгонка продуктов так, чтобы удовлетворить конкретные запросы потребителей, для чего в них нужно хорошо и быстро разбираться, что можно сделать с помощью способностей чувствовать рынок и налаживать отношения с потребителями, о которых говорит Дэй (см. инструмент 72), см. модель Home Depot, а также IKEA или Pets at Home.

• Лидерство по продукту: предложение потребителю самого современного продукта, которое окажется для него более полезным при использовании, благодаря чему компания может установить премиальную цену и сделать предложения конкурентов устарелыми, см. модель Nike, а также Apple и Google.

Компании, выбирающие вариант достижения операционного совершенства, стремятся стать лидерами по цене и условиям доставки продукции. Они стараются при каждой возможности и на каждом звене цепочки создания ценности снизить затраты. По классификации Портера, их подход является родовой стратегией низких затрат (см. инструмент 45), но помимо ставки на цену они также большое внимание уделяют и удобству доставки.

Те компании, которые делают ставку на обеспечение близости с потребителями, постоянно уточняют форму своей продукции, чтобы учесть меняющиеся потребности своих покупателей, которые формулируются все более точно. Этот вариант может быть дорогостоящим, но он считается долгосрочным инвестированием в сохранение лояльности потребителей. Это один из аспектов еще одной родовой стратегии по классификации Портера – дифференциации.

Компании, решившие стать продуктовыми лидерами, отлично занимаются инновациями, чтобы обеспечить никогда не заканчивающийся поток все более совершенных продуктов. Они должны все время предлагать улучшенные товары и услуги, добиваться их коммерциализации и, когда это необходимо, прибегать к каннибализму: лучше это сделать самим, чем дожидаться, когда этим займутся конкуренты. Это еще один из аспектов дифференциации, одной из родовых стратегий по классификации Портера.

При реализации любого из этих трех подходов компаниям необходимо соответствовать базовым отраслевым стандартам. Те из них, которые способны добиться совершенства в одном из этих подходов, а тем более в двух, могут получить устойчивое конкурентное преимущество, потому что такая компания согласует все аспекты своей операционной модели – свои системы, процессы, культуру, стимулы так, чтобы реализовать выбранный ею вариант.

Другим конкурентам, действующим менее дисциплинированно, будет совсем непросто удержаться за лидерами. Лучшие компании могут постоянно лишь немного корректировать свою модель, чтобы опережать остальных участников, в то время как их преследователям придется осуществить полномасштабную трансформацию своего бизнеса, чтобы выйти на такой же уровень. Так, появление низкозатратных авиакомпаний вызвало переполох у традиционных национальных воздушных перевозчиков. Из-за этого некоторые из них в конечном счете вообще вышли из этого бизнеса, другие осуществили слияния, но всем оставшимся и продолжающим действовать пришлось переделывать свою модель, корректируя ее не только по цене спроса, но и по всем вспомогательным операционным системам. Поступив таким образом, они тем не менее все равно не могут стать такими же бережливыми, гибкими и с низкими затратами организациями, как недавно появившиеся у них соперники.