Коз решил исправить производственные ошибки, исправляя сам процесс производства. В один прекрасный день на встрече топ-менеджеров завода он встал и объявил, что с этого дня рабочие будут "держать самолет" на одной позиции, пока все работы, предусмотренные данной позицией, не будут закончены, причем без ошибок. До этого приоритетами предприятия были "скорость производства на первом месте, качество — на втором", теперь предлагалось поставить "качество на первое место, скорость — на второе". Менеджер службы обеспечения качества Дебби Коллард, с которой мы поговорили, работая над этой книгой, сказала, что "некоторые люди решили, что Коз сошел с ума". Они боялись, что настолько сложный самолет физически не сможет быть построен таким образом.
Но план сработал. Почему? Как рассказала нам Коллард, Коз "был лидером программы довольно долго. Он работал рука об руку не только с руководителями, но и с сотрудниками организации на всех уровнях, особое внимание уделяя советам, полученным от рабочих в цехах. Таким образом, к моменту, когда он заявил о том, что самолет больше не будет
"вертеться" по цеху, у него был авторитет на всех уровнях. Если бы ему не доверяли, план бы не сработал".
Другими словами, прежде чем отдавать приказы, Коз какое-то время налаживал связи и завоевывал доверие. Когда же пришло время командовать, его приказ не показался сотрудникам необоснованным или противоречащим их интересам. Наоборот, все сотрудники завода были уверены, что Коз поставил себе целью сохранить рабочие места. Они поддержали его и сделали все, чтобы его план сработал.
Кроме того, глубокие знание Коза о том, как и над чем работают подчиненные, позволили ему найти наиболее эффективный способ подачи своей идеи. Он решил отдать простое для понимания распоряжение, снабдив его хорошими аргументами и не злоупотребляя своими полномочиями. Решимость Коза сделать так, чтобы самолет оставался неподвижным, стала причиной ряда изменений. Сотрудники отдела закупок повисли на телефонах и начали жесткие переговоры с поставщиками, требуя поставлять запчасти в цех без опозданий. Рабочие, зная, что каждый болт, независимо от его размера, может остановить работу всего завода, если он не закручен как следует, стали более внимательно относиться к тому, что делали. Инспекторы смотрели за работой с неустанным вниманием.
К тому моменту, когда Коз сменил работу в 1997 г., произведенные на заводе самолеты С-17 не имели дефектов, собирались в рамках бюджета и доставлялись в ВВС в установленные сроки. В 1998 г. Национальный институт стандартов и технологий наградил этот проект — уже перешедший к компании Boeing — премией качества Малкольма Болдриджа. История Коза иллюстрирует, что является ключевым элементом доверия в ситуации, когда вы продаете идею с позиции лидера: пока вы у власти, необходимо найти общий язык с подчиненными и поддержать их "ощущение собственной значимости".
Дейл Карнеги[36] заметил в своей ставшей классикой книге "Как завоевывать друзей и оказать влияние на людей",[37] что потребность чувствовать свою значимость — одно из самых сильных желаний людей. Когда вы у власти и собираетесь отдать приказ или распоряжение без учета этих чувств, люди будут раздраженно и агрессивно реагировать на него. Выдающийся адвокат Джерри Спенс как-то сказал об этом: "Власть — как пистолет, дуло которого нацелено сразу в две стороны. Когда человек, наделенный большей властью, нажимает на курок, целясь в человека с меньшими полномочиями, одна пуля летит в сторону предполагаемой жертвы, а другая — прямо в самого стрелка".