Во-вторых, представления о доверии бывают разными. Например, когда вы, будучи начальником, продаете идею с позиции власти, эта позиция помогает в продвижении идеи только в случае, если сотрудники уверены, что вы легитимно пользуетесь своими полномочиями, то есть работаете в интересах организации, а не тешите свое самолюбие.
Недавнее исследование особенностей 15 легендарных бизнес-лидеров последних 20 лет (рассматривались такие фигуры, как Джек Уэлш из GE, Лу Герстнер из IBM, Билл Гейтс из Microsoft) выявило, что все эти люди, несмотря на их силу воли и тщеславие, умеют убеждать сотрудников в том, что корпоративные интересы всегда важнее личных, даже их собственных.
Аристотель однажды сказал, что "справедливый правитель ничего не требует… [но] трудится для других". Это означает, что ваш авторитет растет, когда вы фокусируетесь на проблеме, а не на мелочах из серии "кого вознаградят за решение этой проблемы". Такое отношение поощряет других к участию и помогает стать сторонниками вашей идеи.
Интересный пример завоевания и использования авторитета такого типа мы нашли в авиационной промышленности. Это история о том, как менеджер спас государственную авиастроительную программу, которую уже собирались закрыть, и в итоге она, благодаря своему высокому качеству, получила одну из высших государственных наград в стране — премию Болдриджа.[35]
В 1993 г. калифорнийский завод McDonnell Douglas, производящий знаменитые грузовые самолеты С-17 для ВВС США, оказался в сложной ситуации. Производство отставало от графика, качество продукции ухудшалось, а расходы росли. ВВС поставили ультиматум: или выполняйте свои обязательства по проекту, или закрывайте завод.
В работы по этому проекту были вовлечены десятки тысяч людей, и один из них, Дон Козловски (сотрудники звали его "Коз"), решил взять на себя решение данной проблемы. Полномочия руководителя проекта подразумевали достаточно власти для реализации любой идеи, которая пришла бы ему в голову. Но на таком огромном предприятии, к тому же выпускающем такой сложнейший продукт, простых приказов было бы недостаточно для того, чтобы заставить всех сотрудников работать в одном направлении. Кроме того, было не совсем понятно, что именно позволит решить проблему столь многоуровневого завода.
Чем скрупулезнее Коз исследовал проблему, тем сильнее убеждался, что она заключается в самом процессе производства. Внутри гигантского ангара, где строились С-17, каждый самолет проходил через серию "позиций". Это похоже на конвейер автомобильного завода, но в гораздо большем масштабе. Основой производства был график работ. Чтобы сохранить темп производства, несмотря на тысячи постоянно прибывающих запчастей и тысячи рабочих, устанавливающих эти запчасти в каждый самолет, необходимо было менять наклон корпуса с целью продвигаться от одной позиции к другой. Если этого не делать, производство стопорилось.
Эта система постепенно разваливалась, пока совсем не перестала работать. Когда запчасть привозили позже намеченного срока, а такое происходило все чаще, ее монтировали на самых последних стадиях сборки. Зачастую приходилось разбирать самолет, снимать ранее установленные детали, а потом собирать все заново. Если при сборке обнаруживались ошибки, их также исправляли в самом конце линии сборки.