Упомянутая «игра» усложняется тем, что сама компания состоит из различных функциональных коалиций, имеющих разнообразные внешние и внутренние интересы («носителей интересов»). Часто бывает так, что внутренняя коалиция связана с различными внешними носителями интересов. В процессе принятия решения интересы каждой коалиции должны быть рассмотрены и приняты во внимание. Межфункциональная команда способствует постоянному учету этих интересов, таким образом экономя время и смягчая политические проблемы.

Любой команде приходится разрабатывать исходную стратегию маркетинга, включая в нее такие пункты, как позиционирование, товар, распределение, логистика, управление продажами, реклама и создание нужного образа, продвижение на рынке и цена (см. гл. 8-13). Поскольку анализ сегментации потребителей позволяет выделить четко определенные стратегии для различных сегментов, то для каждого из них соответственно должен быть разработан отдельный маркетинговый план, объединением которых с учетом отмеченных особенностей занимается отдел компании, изучающий рыночную среду в целом.

Исходная стратегия должна основываться нареализуемой в данный момент стратегии, которая была описана на первом этапе планирования STRATMESH, предполагающего, что продукт уже запущен в производство. В случае с новым товаром становится ясно, что в процессе анализа рыночной среды различные тактики в отношении товара, распределения, продвижения и цены проявятся и попадут в поле зрения команды[5]. Все возникающие в связи с этим идеи должны фиксироваться в разработках плана. Впоследствии это облегчит процесс формирования стартовой стратегии, особенно, если команда знает, что сам план будет наполняться реальным содержанием и даже подвергается серьезной корректировке на этапе увязывания.

Первой задачей, которую надлежит выполнять в процессе принятия решений на рынке, является предотвращение серьезных ошибок при размещении ресурсов и реализации стратегий. Если это не удается, то процедура принятия решений становится дефектным звеном в процессе разработки плана. Вместе с тем существует мнение, что самое большее, чего можно добиться в процессе принятия решений, — это сократить шансы совершения серьезной ошибки, ибо ни одна из технологий принятия решений не обеспечивает идеальной или потенциально эффективной стратегии. Информация о рынке может быть слишком ограниченной и недостоверной, будущее слишком непредсказуемым, цели компании весьма непостоянными, а человеку вообще свойственно ошибаться... Изучение процесса принятия решений, проводившееся на протяжении последних двадцати лет, показывает, что даже предотвращение ошибок — задача не из легких. Это можно объяснить тем, что обычный процесс обработки информации здесь не работает: стратегически важная информация о рынке получена, но команда не способна учесть ее при выдвижении и оценке стратегий и программ. Иными словами, при оценке эффективности стратегии последняя никак не увязывается с новыми фактами.