Если маркетинговый план имеет особую значимость для будущего компании, то можно предпринять окончательную предупредительную оценку стратегии. Все составляющие предложенной стратегии анализируются с точки зрения каждого рыночного сектора, чтобы получить ответ на вопрос: какое изменение в этом секторе значительно снизит эффективность стратегии (возможно, доведя ее до степени безрассудного риска) и какова вероятность того, что это произойдет? Такой подход выявляет способность стратегии реагировать на изменения рыночной среды, давая понять членам команды, принимающей решение, что реализация стратегии сопряжена с неподдающимся контролю скрытым риском.

Завершив процесс увязывания стратегии с рыночной средой, скорректированную стратегию представляют высшему руководству на официальное утверждение. Если команда по выработке и принятию решений представлена самими этими руководителями, то данный шаг, очевидно, не нужен. В результате официального утверждения стратегия может подвергнуться дальнейшим изменениям. При этом предложенные высшими управляющими изменения должны рассматриваться так же, как и любые другие предлагаемые изменения: они должны быть подвергнуты критическому анализу посредством методики STRATMESH, а затем снова тактично рассмотрены вместе с менеджерами высшего звена. В процессе планирования STRATMESH каждый член команды участвует в оценке предложенной стратегии. Если стратегия принимается, она становится законом для всех, и каждый делает выводы из ее успешной или безуспешной реализации.

Подобно тому, как предприниматель открывает для себя возможности в чередующейся неинформированности покупателей, различие в быстроте реагирования на изменения также предоставляет определенные возможности. Даже если мы представим себе, что информация на рынке распространяется идеальным образом и конкуренты одновременно узнают об изменениях конъюнктуры, то новые возможности будут обусловлены различием в способностях продавцов к практической реализации идей. Если же темп конкурентной борьбы будет расти, то возможности для использования разницы в информированности и в быстроте реакции на изменения будут сокращаться. Конкуренция не есть просто способность усваивать информацию; она также включает в себя развитие способности быстро реализовывать идеи (см. рис. 1-2). Эта мгновенная реакция на конкурентное преимущество — прерогатива экстраординарного менталитета.

Toyota и другие компании с быстрым производственным циклом действуют подобно летчикам-истребителям времен Второй мировой войны, которые неизменно выигрывали воздушные бои, летая на менее совершенных самолетах. Исследование военных специалистов США показало, что летчики-победители быстрее своих противников проходили так называемый цикл OODA (от английских слов, обозначающих наблюдение, ориентирование, решение и действие). Летчики-победители быстро оценивали динамику своих противников, анализировали их возможности и принимали решения до того, как это успевал сделать неприятель.

В соответствии с таким видением ситуации главный управляющий компании Hewlett-Packard Джон Янг, пытаясь форсировать деятельность компании, ввел новое понятие BET (от английского «время достижения точки безубыточности», т.е. время от момента разработки концепции до достижения компанией точки безубыточности на рынке). Многие компании стараются перенять опыт фирм в других отраслях, которым быстрее их удается реализовать свои идеи. Этот процесс можно назвать межотраслевым заимствованием технологии, но в данном случае заимствуется умение делать дело.