не упоминалось, и мы с Дэвидом составили неплохую команду. Билл сказал, что Дэвид пьет слишком много, чтобы его работа была эффективной. Он знал всех и каждого, и клиенты тоже знали и уважали его за долгие годы работы в нашей отрасли. Поэтому он назначал встречи потенциальным клиентам, а я их проводила и заключала договоры. Работы было очень много, ведь мы обеспечивали связь для каждой индейской резервации в США, а также информационный и голосовой обмен для региональных бюро. Дэвид восседал в офисе с видом снисходительного отца семейства и позволял мне делать все остальное. Я вполне доверяла его суждениям относительно того, с кем, когда и где провести ту или иную деловую встречу. Пришлось объездить большинство резерваций, разбросанных по всей стране, выступать перед племенными советами. В целом работа со счетом BIA оказалась крайне познавательной и полезной. Часто приходилось встречаться с клиентами в барах. Отчасти такие места выбирал Дэвид, потому что любил выпить, и к тому же некоторые клиенты считали, что знакомиться с новым поставщиком услуг лучше в приятной, расслабляющей обстановке. Они хотели знать, с кем имеют дело, а это ничуть не менее важно, чем суть обсуждавшихся деловых предложений. Доверие очень важно в бизнесе. Годы спустя я поняла, что ритуал совместного распития спиртных напитков играет важную роль во многих культурах, особенно в Азии. Я никогда не увлекалась спиртным, но приходилось пить джин с тоником, как Дэвид. Примерно в середине вечера, когда коллеги доходили до состояния приятной расслабленности, я незаметно подходила к бармену и просила, начиная с этого момента, наливать мне только тоник без джина каждый раз, когда я закажу выпивку, а главное – сохранить это в секрете. Не думаю, чтобы кто-то заметил мою уловку. Я оказывала уважение клиентам, позволяя им выбирать места, где им хотелось отдохнуть, но при этом старалась защитить собственное здоровье. Мне пришлось объехать всю страну, посещая региональные офисы BIA, USGS и WPRS. Многое удавалось узнать во время телефонных звонков из штаб-квартиры в Вашингтоне, но неизмеримо больше информации давали поездки. После этого, какую бы должность я ни занимала (включая должность исполнительного директора HP), я исходила из того, что, если руководитель хочет знать, что происходит в действительности, он должен путешествовать. Чем дальше от штаб-квартиры ты заберешься, тем больше полезного узнаешь, причем местоположение штаб-квартиры не играет никакой роли.

Это случилось во время одной из таких командировок в Денвер, где я впервые встретилась с региональным менеджером Горного управления, одного из подразделений USGS. Он устал от несовершенства и постоянных сбоев их системы телефонной связи, но никто в региональном офисе Mountain Bell не пожелал прислушаться к его жалобам. По его словам, они пытались решить его проблемы с помощью уже существовавших технологий, которые в данном случае не помогали. USGS нуждалось в технологии, позволяющей одновременно обрабатывать огромное количество входящих звонков. И самое важное, на случай чрезвычайной ситуации им требовался способ быстро организовать видеоконференцию с большим числом участников, находящихся в удаленных друг от друга офисах. Сегодня это сделать нетрудно, но в 1980-х годах такой технологии не было. Разговор с местным отделом продаж показал, что они считают неоправданно высокими затраты на разработку соответствующей технологии специально для одного клиента, пусть и крупного. От отсутствия клиентов они не страдали, да и работать с ними было куда проще. Региональный менеджер Горного управления был лишь потенциальным покупателем и нуждался в том, чтобы кто-то из руководства «инвестировал» в него свое время, постарался понять суть его проблемы, а главное, приложил бы усилия к поиску удовлетворительного решения. Я не спорила с ним. Просто внимательно слушала и задавала много вопросов. После нескольких довольно продолжительных встреч я сказала, что, хотя по-прежнему не представляю, как можно решить эту проблему, но достаточно хорошо понимаю ее суть. Кроме того, я пообещала не оставлять попыток найти какое-либо решение. В этот момент мне представилась возможность перейти на работу в другое подразделение. Но как я могла оставить потребителя один на один с его проблемой? Поэтому я отказалась от перемещения. Многие мои сотрудники говорили, что я совершаю ошибку. Но коллеги, чье мнение было для меня по-настоящему ценно, высоко оценили то, что желание завершить работу оказалось для меня важнее, чем забота о карьере. В течение следующих месяцев я поговорила с несколькими менеджерами компании о проблеме Горного управления. Я чувствовала, что за этой проблемой стоит нечто большее, хотя и не могла объяснить что именно. Большинство моих собеседников старались побыстрее от меня избавиться, заявив, что я не понимаю, какие технические трудности за всем этим стоят, или что, может быть, я просто неправильно поняла ситуацию в Горном управлении. Я была молода и неопытна, совсем недолго работала в этой компании и к тому же была женщиной. Совершенно очевидно, что я просто не понимала, о чем говорю. Но я не теряла надежды найти кого-нибудь, кто отнесется к моим словам серьезно. В конце концов, мне повезло. Этот человек был линейным менеджером и держался очень по-товарищески. Внимательно меня выслушав, он предложил объехать нескольких клиентов, у которых возникли технические проблемы и по дороге подробнее обсудить ситуацию с Горным управлением. Мне показалось, что в тот день мы провели гораздо больше времени в машине, чем за общением с покупателями, но об этом лучше было умолчать. Мне очень хотелось, чтобы меня воспринимали как коллегу, профессионала в своем деле, поэтому я сочла, что он искренне хочет помочь. Когда в конце дня мы, наконец, вернулись в отель, он предложил выпить по рюмочке вина. Сидя в баре, я вдруг поняла, насколько глупа и наивна. Этот коллега вовсе не интересовался историей с Горным управлением, он просто хотел приударить за мной. Быстро извинившись, я поднялась в свой номер. В течение вечера он несколько раз звонил, и его голос с каждым разом звучал все более сердито. Придя на следующее утро в региональный офис