Эти четыре понятия представлены в матрице, известной как модель SWOT-анализа. Название SWOT расшифровывается следующим образом: Strenghs (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).

Модель была разработана в 1960-х гг. четырьмя профессорами Гарвардской бизнес-школы (Леранедом, Кристенсеном, Эндрюсом и Гутом).

SWOT-анализ учитывает два основных фактора:

1) Внутреннюю среду, определяющую сильные и слабые стороны самой компании, что получило название СБЕ (стратегической бизнес-единицы). Речь здесь может идти, например, о портфеле технологий, уровне известности, географическом присутствии, партнерской сети, управленческой структуре и т. д. Результаты внутреннего анализа по определению распространяются только на данную конкретную компанию.

2) Внешнюю среду, определяющую возможности и угрозы, присутствующие в окружающем мире. Для выявления используют ряд моделей стратегического анализа, например анализ пяти стратегических сил, предложенный Майклом Портером, или сценарный анализ. Это, например, внезапное появление новых конкурентов или новых технологий, принятие новых технических регламентов, открытие новых рынков и т. д.

Сопоставление результатов SWOT-анализа по этим двум параметрам позволяет перейти к следующему этапу определения стратегических направлений.

Возможно, SWOT-анализ – наиболее распространенный метод стратегического анализа, к которому прибегают компании. В его защиту следует сказать, что его использование не представляет особенных трудностей.

Как знает каждый из нас, лучше быть сильным, чем слабым, и надо уметь распознавать угрозы и пользоваться благоприятными возможностями. SWOT-анализ – это старый добрый здравый смысл, выраженный в виде формальных определений, чем, очевидно, и объясняется его успех. Но не следует обманываться по поводу его видимой простоты.

В 1982 г. в США вышла книга по менеджменту, ставшая бестселлером: «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» (In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies) Томаса Питерса и Роберта Уотермана. Основанная на анализе деятельности 64 «сверхуспешных» компаний, она в некотором роде бросила вызов сложным и тщательно разработанным стратегиям. О чем на самом деле говорят ее авторы? Проявляйте заботу о клиентах, и успех придет к вам сам. Иначе говоря, единственной силой является хорошее отношение к клиентам.

Несколько лет спустя две трети «сверхуспешных» компаний или разорились, или столкнулись с серьезными трудностями. Разумеется, этот факт несколько снизил доверие к книге.

Ее широкая популярность объяснялась тем, что она давала предельно упрощенное представление о проблеме стратегии и предлагала легко применимые рецепты успеха. Но авторы книги упустили из внимания два важных соображения: