4. Доверие. Конфуций говорил: «Как можно иметь дело с человеком, которому нельзя доверять? Если в повозке нет оси, как можно в ней ездить?» Доверие — одна из ключевых составляющих психологической атмосферы в коллективе. 85 % увольняющихся сотрудников одной компании ответили, что мотивирующим фактором работы в компании для них прежде всего выступал хороший коллектив. Приличной бесе де в качестве необходимых критериев хорошего коллектива они называли: взаимовыручку, поддержку, доверие. В коллективе могут наблюдаться следующие варианты отношений.

4.1 Круговое доверие. Доверие между всеми членами коллектива и руководителем (рис. 8).

Рис. 8 Круговое доверие

Как проявляется? Это идеальный вариант, к которому хочется стремиться. Команда построена по принципу колеса[9]: центральным звеном является руководитель, связующими «спицами» между ним и сотрудником выступают отношения доверия, которые, в свою очередь, соединяют между собой и других сотрудников. В данном случае именно руководитель является проводником тех принципов, которые принимаются всеми членами группы. В группе присутствует взаимовыручка, поддержка, как профессиональная, так и человеческая; сотрудник может подойти со своей проблемой, инициативой к руководителю с уверенностью, что его выслушают, и т. д.

Что делать в этом случае? Поддерживать существующие правила, но не расслабляться и быть внимательным к изменениям в поведении сотрудников.

4.2 Группировки. Доверие между отдельными членами коллектива (рис. 9).

Рис. 9 Группировки

Как проявляется? Сотрудники создают неформальные группировки, здесь руководитель выступает только в качестве формального лидера, имеющего административный статус. Сотрудники формально могут демонстрировать лояльность к нему, но не разделять его ценности и рассматривать как «чужеродный элемент».

Что делать в этом случае?

· Проводить неформальные командообразующие мероприятия, завоевывать неформальный авторитет в группе: в нерабочее время устраивать совместные походы в кино, выставки, шашлыки; организовать мастер-классы по интересам, на которых каждый из сотрудников будет делиться каким-то своим умением; сделать доску, где будут периодически вывешивать коллективные фотографии с посиделок, и т. д.

· Проанализировать и понять, когда началось отчуждение сотрудников и с чем это может быть связано. Возможно, поговорить с кем-то из сотрудников, понять мотивацию группы.

· Проводить еженедельные планерки, не только спрашивать с подчиненных отчеты о проделанной работе, но и информировать их о результатах совещаний, которые посещаете вы, о том, что происходит в компании, о последних новостях и т. д. Таким образом вы обеспечиваете «прозрачность» в ваших отношениях, и руководитель уже становится «своим, приносящим вести от них».

· Предлагать свою помощь, поддержку в работе.

4.3 Доверие только между членами коллектива, неформальное объединение против руководителя (рис. 10).

Рис. 10 Группировки

Как проявляется? Приблизительно как и во втором случае, только здесь явно виден неформальный лидер, к мнению которого прислушиваются работники. Если руководитель конфликтует с неформальным лидером, то последний может выступать в роли провокатора, призывая других к саботажу. Как вычислить такого человека? Просто будьте внимательным и понаблюдайте, вокруг кого собирается толпа на совместных вечеринках в отделе, кто имеет право первого слова и тоста на днях рождениях в отделе, к кому обращаются за советом и т. д.