После вводного упражнения мы используем фасилитацию.

Обращаемся к нашим участникам с вопросом: «Что такое делегирование полномочий?». Действуем по стандартной схеме и проводим фасилитацию. Собираем ответы и обобщаем их.

Теперь делим участников на 2 группы и предлагаем выполнить следующее упражнение. Одна группа записывает плюсы делегирования (какие выгоды получает от этого руководитель), другая — минусы. На задание отводится 10 минут. Далее от каждой группы выходит участник, который зачитывает записи и клеит их на доску. Результаты получаются примерно следующими.

Плюсы делегирования для руководителя:

· экономия времени;

· мотивация подчиненных — вовлечение их в управление;

· проверка и выявление способностей сотрудника;

· использование знаний подчиненных;

· возможность переложить рутинные обязанности.

Плюсы делегирования для подчиненных:

· предоставление свободы действий;

· возможность участия в выработке решений;

· понимание целей организации.

Минусы делегирования:

· затрата времени на объяснение задачи;

· сомнение в качественном выполнении задачи;

· возможная потеря власти;

· сомнение подчиненных в компетентности руководителя (не успевает, не знает, как сделать, поэтому поручает сотрудникам, и т. д.);

· размывается ответственность за выполнение задачи (больше человек задействовано в выполнении задачи);

Плюсы делегирования для подчиненных:

· приоритетность в выполнении задач руководителя, которые занимают время, отведенное на непосредственные обязанности;

· отсутствие мотивации к выполнению;

· возможные сложности, непонимание при выполнении задач, напрямую не связанных с непосредственными обязанностями сотрудника.

А теперь давайте разберемся: все ли можно делегировать? Что можно делегировать подчиненным, чтобы быть уверенным, что они выполнят поставленную задачу?

Что можно делегировать

· руководство специализированными направлениями, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя. Как правило, сотрудник больше занимается «содержанием» работы, а руководитель — административными функциями. Поэтому в некоторых вопросах подчиненный как специалист, эксперт может обладать более глубокими и полными знаниями. В конце концов, ведь именно для этого мы и берем его на работу;

· выполнение первичных, подготовительных работ — в каждой области есть такие рутинные задачи (сбор и анализ данных, подготовка отчетов, работа с базой данных), которые позволяют работнику продемонстрировать свои способности (аккуратность, внимательность, соблюдение сроков и т. д.). Руководитель, как правило, не работает с «сырыми» данными, ему нужны факты, обобщенные цифры, которыми он будет оперировать в дальнейшем. Но это нисколько не умаляет ценности его работы — все мы знаем, сколько времени занимает первичный анализ и как он важен;

· посещение мероприятий информационного характера — периодически сотрудников приглашают на различные тематические выставки, конференции, «круглые столы», где они могут узнать последние профессиональные новости, пообщаться и обменяться опытом с работниками других компаний. Иногда на подобных мероприятиях можно почерпнуть интересную информацию, завязать контакты, которые могут быть полезны для работы в компании, и т. д. Как правило, у руководителя нет времени и острой необходимости в посещении таких мероприятий, когда на рабочем месте перед ним стоят другие стратегические задачи.