Давайте разберем эту простую формулу на конкретном примере. Ко мне за помощью обратился директор по персоналу аудиторской компании со следующей просьбой: «Помогите обучить наш отдел продаж. Компания существует успешно более 10 лет. В последний год был создан отдел продаж, который состоит из трех менеджеров по продажам. Двое молодых мужчин и девушка, все недавно окончили институт, хотят заработать, выполняют все установки генерального директора, который сам периодически занимается их обучением, проводит разбор ошибок и т. д. Но, с точки зрения генерального, их результативность оставляет желать лучшего. Заключение договоров носит нестабильный характер: месяц может пройти вообще без продаж, затем оптом за неделю три контракта, и опять тишина».

Далее я узнал, что менеджеров обучали в различных тренинговых компаниях, они побывали уже на десятках тренингов, но результат не менялся. Они могли дозвониться до главных лиц компании, назначали встречи, но, как только дело доходило до главных переговоров, им говорили: «Спасибо, мы Вам перезвоним» – и все… Дело шло лучше, когда на встречу с клиентом вместе с менеджером выезжал специалист того или иного отдела, который хорошо знал предмет переговоров.

Я честно признался, что обычный тренинг по продажам тут не поможет, и вот почему. С точки зрения оценки стартовых позиций, менеджеры данной компании находились в заведомом проигрыше:

1. Статус. Они вели переговоры с собственниками, генеральными директорами, главными бухгалтерами, людьми, чей статус изначально выше и которые смотрели на них сверху вниз.

2. Возраст. Их оппоненты изначально были старше, обладали большим житейским, социальным и прочим опытом.

3. Знание «поляны» переговоров. Менеджеры пытались аргументировать свои предложения, ссылаясь на выгоду, которую может получить клиент, обратившийся к ним по различным вопросам аудита. Но! Клиенты однозначно лучше знают свою компанию, условия ее существования на рынке, специфику работы и т. д. Задав два-три вопроса, они быстро понимали, что сидящий перед ними молодой человек слабо представляет особенности именно их деятельности. А если это так, то как ему можно доверять?

4. Наличие экспертных знаний. Увы, и тут наши герои проигрывали. Да, они в общих чертах знали свой продукт, могли его хорошо презентовать, но не более. Шаг в сторону, и менеджер начинал путаться, сбиваться и в итоге сообщать, что ему нужно связаться с офисом. Ситуация улучшалась, когда вместе с ним на встречу выезжал профессиональный юрист или бухгалтер.

5. Нужда. В большинстве случаев клиенты не испытывали острой нужды в данных услугах, а вот менеджеров регулярно «накачивали» требованием выполнить план. Каждый день руководство сулило им или огромные премии, или страшные кары за бессмысленно проведенные встречи. Менеджеры очень хотели заключить сделку, им очень хотелось получить премию. Клиенты чувствовали это и начинали банально подозревать подвох в агрессивно навязываемых услугах. Да, продажи были, но происходили они только потому, что менеджеры попадали в нужное время в нужное место, а при «холодных прозвонах» попросту случайно натыкались на клиента, который реально нуждался в их услугах, но сам еще не успел приступить к реальным поискам поставщика этих услуг.