Несмотря на весь накопленный опыт, даже команда ghSMART умудрилась совсем недавно совершить крупный промах как раз на этой стадии. Мы сделали предложение кандидату, и тот с энтузиазмом его принял. Он собирался жениться, и мы согласились закончить переговоры после свадьбы. Мы даже отправили ему шампанское с пожеланиями прекрасного будущего. Мы думали, что должны дать ему возможность отпраздновать столь важную перемену в жизни, но, похоже, перестарались.
Несколько недель спустя, когда закончился медовый месяц, кандидат заявил, что не хочет с нами работать: его молодая жена сочла, что менять работу на таком этапе в жизни – слишком большой риск. Мы были в шоке. Они же пили наше шампанское! Но мы расслабились в самом конце, не уделили должного внимания его новой семье – точнее, его невесте – в исключительно важный момент принятия окончательного решения.
И вот наконец наступает великий день, когда ваш игрок А приходит на работу в компанию. Но знаете что? Вы все еще не завершили сделку. Исследования показывают тревожно высокий процент отсева новых сотрудников в течение первых ста дней работы на новом месте. Именно в это время у них проявляется что-то вроде синдрома раскаяния покупателя и возникает соблазн вернуть утраченное. Вы можете уменьшить риск такого исхода с помощью эффективных программ адаптации. И это не просто приветственный обед и представление коллегам, сделанное менеджером по кадрам. Именно вы, тот самый менеджер или член правления, должны проследить за тем, чтобы принятый вами человек получил все возможности проявить себя.
Хорошая новость в том, что вся работа, проделанная вами на данный момент: лист целей, пул игроков, процесс отбора, – должна дать достаточно информации для программы помощи новому члену команды.
Пол Латтанцио, главный исполнительный директор в фирме BGCP и давний приверженец нашего метода, говорит: «Этот метод дает вам столько сведений о человеке, сколько вы не соберете и за год, просто работая с ним бок о бок. И благодаря этому вы с самого первого дня можете правильно строить с ним отношения». А правильные отношения укрепят позиции игрока А, которого вы с таким трудом привели к себе в фирму.
Настойчивость себя оправдывает
Опытный специалист по кадрам однажды спросил у нас, что мы считаем самым важным аспектом при заключении сделки с кандидатом, которого хотим заполучить в свою компанию. И мы без сомнений могли сказать, что весь наш опыт дает ответ из одного-единственного слова: настойчивость. Все великие лидеры были настойчивы. Они никогда не принимали первое «нет» за окончательное поражение. Они не прекращали позитивно давить на выбранных ими игроков А, пока не получали их согласие. С самого первого звонка во время поиска сотрудников и до последнего звонка с известием о заключении сделки они ни на минуту не прекращали это воздействие.
Эту идею прекрасно проиллюстрировал для нас своим рассказом Роберт Херст: «Если вы нашли того, кто вам нужен, начинайте преследование. Однажды нашей частной страховой компании пришлось искать человека номер два, а не номер один. Кое-кто из наших знал, что номер один должен уйти, хотя он сам этого еще не понимал. Мы нашли прекрасного кандидата. Он сказал, что не станет вторым лицом в компании и что ждет уже несколько лет, чтобы стать первым. И я стал звонить ему каждые две недели и повторять: “По-моему, скоро у вас будет возможность стать номером первым”.