Участников эксперимента разделили на две группы: «поощряемая группа» и «не поощряемая группа». Эксперимент состоял из трех частей.

Сначала участникам раздали секундомеры и попросили остановить точно на отметке «5 секунд». Первой группе выдавалось вознаграждение в $2,20 каждый раз, когда ее членам удавалось остановить прибор с ошибкой не более 0,05 миллисекунды. Второй группе пообещали вознаграждение в конце эксперимента просто за участие.

Во второй части всех отвели на перерыв в зал ожидания, где было много газет, журналов и других отвлекающих вещей. Они не знали, что в зале установлены видеокамеры для наблюдения – продолжат ли они свои упражнения с хронометрами.

Неожиданно оказалось, что команда «без поощрения» до перерыва занималась с хронометрами в два раза чаще, чем первая группа (а во время перерыва – в четыре раза чаще). Можно было предположить, что участники «с вознаграждением» более мотивированы, чем остальные. На самом деле все обстояло иначе. Фактор поощрения привел к тому, что в первой группе настойчивость ее членов «выключилась».

После перерыва все участники вернулись к заданию с хронометрами, однако на этот раз ни одна из групп не получала поощрения. И произошло нечто интересное. В это время ученые сканировали их мозг с помощью функциональной МРТ. В первой половине эксперимента все участники были умственно возбуждены: активировались части мозга, участвующие в создании мотивации.

Уровень активности этих участков у группы «без поощрения» был примерно одинаковым и до, и после перерыва. Но вот когда группа «с поощрением» перестала его получать, активность соответствующих участков мозга упала почти до нуля. Оказалось, что эффект отмены имеет и нейрофизиологическое измерение.

Подобные эксперименты многократно проводились разными командами ученых. Основатели теории мотивации Эдвард Деси и Ричард Райан выполнили 128 таких экспериментов, чтобы установить, постоянны ли их результаты{90}. Как и японские исследователи, они пришли к выводу, что вознаграждение за конкретные действия «выключает» у человека ощущение игры и тем самым снижает его настойчивость{91}.

Интересно и то, что настойчивость объектов исследований значительно снижалась, однако чувство удовлетворенности у них оставалось на прежнем уровне{92}. Другими словами, ощущение удовлетворенности от деятельности слабо связано с демонстрируемой эффективностью. Опросите своих коллег относительно их удовлетворенности – далеко не все сошлются на негативное воздействие корпоративной культуры.

Организации, использующие косвенные мотивы, должны делать трудный выбор между тактической и адаптивной эффективностью. Нужно учесть множество неизмеримых факторов. Вот потенциально наиболее опасные варианты выбора:

• между количеством и качеством;

• между индивидуальной работой и коллективной;

• между краткосрочными и долгосрочными результатами.

Корпоративные культуры компаний, включающие в себя абсолютную мотивацию, избавляют сотрудников от выбора, предоставляя лучший вариант.