Нетрудно проделать такой эксперимент самостоятельно. Предложите нескольким коллегам стоя решить в уме математическую задачу. Чтобы добавить фактор эмоционального давления, предложите сесть тем, кто уже решил. Оставшиеся стоять почувствуют психологическое напряжение. Мы неоднократно проделывали это с СЕО, консультантами и программистами, известными высокими математическими способностями.

Чем дальше мотив деятельности от самой работы человека, тем легче он отвлекается. «Это приводит к растрате ресурсов внимания, – пишет Ариели. – И кроме того, сильные стимулы способны занять все мысли человека, который будет представлять себе радость от поощрения и сожаление от его неполучения. Это полностью отвлечет его от выполнения сиюминутной задачи»{86}.

Все мы однажды испытывали психологический срыв. Но шансы испытать его наиболее велики именно в тот момент, когда нужно показать все, на что мы способны.

Вспомните первый опыт выступления перед большой аудиторией. Ставки высоки. Результаты выступления могут оказать серьезное влияние на вашу карьеру. И тем не менее едва вы начали говорить, почувствовали, что рот будто набит ватой. Вы переживали не о том, как выступите, а о том, что думает о вас аудитория. Все оказывались в подобных ситуациях! Может, это был важный экзамен или собеседование. Это и есть иллюстрация того самого эффекта отвлечения внимания.

За очень редким исключением любая работа имеет области, где нужна тактическая эффективность, и те, где требуется эффективность адаптивная. Человек с высокой степенью абсолютной мотивации способен достичь и того и другого. Если мы понизим мотивацию за счет психологического давления или экономических факторов, центр внимания переместится с работы на мотив, напрямую с ней не связанный. Поскольку ум человека теперь направлен на две цели, адаптивная эффективность снизится.

При наличии эффекта отвлечения сотрудник хотя бы стремится выполнять свою работу правильно. С дальнейшим снижением его абсолютной мотивации в дело вступает «эффект отмены».

Общность личности с коллективом типична для адаптивной эффективности. Когда один сотрудник при необходимости содействует другому или выступает в защиту своей компании, оказавшейся в сложной ситуации, он делает благо для всей команды. Однако при тактических подходах к работе измерить степень такой помощи трудно. Как научить людей с готовностью помогать другим?

В поисках ответа ученые из Института Макса Планка[15] в Германии привлекли к экспериментам самых молодых участников из возможных – 20-месячных малышей{87}. Обычно такие дети знают от 20 до 50 слов. В этом возрасте они умеют бегать, но часто падают. Они могут карабкаться по лестницам вверх, но нуждаются в помощи, чтобы спуститься. И (как мы надеемся) еще ничего не знают о корпоративной культуре.

Каждого такого малыша оставляли в отдельной комнате, где стоял стол. Помощник ученого (скажем, Анна) начинает что-то писать за столом и вдруг – ой! – роняет ручку. Она перегибается через стол, тянется к ручке и издает натужные звуки, словно не может дотянуться.