Ответ связан с управлением эффективностью. Чтобы исключить неожиданности, многие системы управления практически уничтожают абсолютную мотивацию. Другая крайность – компании, в которых вообще нет системы управления эффективностью труда. В них царит такой же хаос, как в облаке пара. Однако хорошо организованная система управления эффективностью и высокий уровень абсолютной мотивации позволяют сбалансировать инь и ян адаптивных и тактических подходов, креативности и практичности, ценностей и оценок, идеалистических устремлений и практической экономики.
Самые страшные ошибки управления эффективностью
Создание «рассадников для кобр»
Во многих организациях неправильно понимается сама идея управления эффективностью. Считается, что отчеты о результатах работы заставляют сотрудников улучшать эффективность труда и гарантировать доходы компании. Но обычно такого рода системы управления порождают гигантские «фермы по выращиванию кобр».
Возьмем для примера корпорацию Microsoft, привлекающую на работу лучших в мире специалистов. Несмотря на обилие талантливых сотрудников, долгое время (с 2003 по 2012 г.) стоимость акции корпорации не превышала $30. В 80-е и 90-е годы прошлого века компания буквально ворвалась в компьютерные технологии, но последние 15 лет отставала от ведущих мировых трендов. За это время появились интернет, мобильные компьютерные устройства, социальные сети и т. д. Журналист Курт Эйхенвальд, который пишет о загадках крупных корпораций, решил выяснить: что же стало причиной «потерянного для Microsoft десятилетия»{348}. И пришел к выводу: виной всему отсутствие действенной системы управления эффективностью.
«Каждый нынешний и бывший сотрудник корпорации, с которым я говорил, – рассказывает Курт, – называл в качестве наиболее разрушительного процесса внутри Microsoft принятую там систему оценки эффективности персонала в соответствии с суммарным рэнкингом[55]». Все менеджеры должны были давать заключения по отчетам сотрудников от высшей до низшей ступеньки. Показавшие наибольшую эффективность получали бонусы и продвижение по службе. Тех, кто не справлялся, почти всегда увольняли.
На первый взгляд, система ранжирования вполне логична. Почему же она не подталкивает специалистов демонстрировать все лучшее, на что они способны? И разве она не выделяет лучших? Те, кто вносят в дело наибольший вклад, получают самые значительные поощрения. Не должно ли это поднять общую производительность и эффективность труда? Однако групповое ранжирование имеет значительный минус – оно переносит мотивы деятельности человека из сферы прямых (игра и цель) в область косвенных (психологическое и экономическое давление). Резко снижается абсолютная мотивация, а вместе с ней адаптивная эффективность.
Сначала система группового ранжирования провоцирует эффект отвлечения. «Сотрудники зависят от заключений по их работе, а не от производимой ими продукции», – сказал Эйхенвальду программист из Microsoft.
Затем следует эффект отмены. «Приходится сосредоточивать внимание на полугодовом отчете, а не на том, что действительно необходимо для компании».