В ходе следующего эксперимента и в других условиях профессор Адам Грант из Уортонской школы бизнеса разделил операторов кол-центра крупной торговой компании на три группы. В первой лидером сделали человека, изучившего методы повышения абсолютной мотивации. Во второй группе трудовые функции сотрудников изменили, чтобы повысить у них абсолютную мотивацию: разрешили прямой контакт с заказчиками. В третьей сделали и то и другое. Грант выяснил, что ни назначение нового лидера, ни изменение ролевых функций по отдельности не привели к повышению продуктивности. А когда эти факторы соединили в третьей группе, она показала рост эффективности продаж за смену на 28 %{344}.

Похожий эксперимент был проведен в Италии. Медсестры проходили профессиональное обучение по программе, предполагающей умение подготавливать хирургический набор из медицинских препаратов и инструментов{345}. Как и в кол-центре, к первой группе медсестер прикрепили лидера, искушенного в методах повышения абсолютной мотивации. Другим дали возможность контактировать с пациентами, которым эти медработники уже помогали. Перед третьей группой поставили задачу подумать над главной целью их работы и написать сочинение о ее пользе и о том, почему другие больницы должны проводить у себя такое же дополнительное профессиональное обучение. По отдельности все факторы не оказали особого влияния на повышение эффективности работы, а объединенные удвоили отдачу.

И эксперименты, и наши исследования показывают, что ключи к корпоративной культуре работают не по отдельности, а вместе. Их все нужно вставить в замки, чтобы добиться высокой эффективности работы коллектива. Здесь 1 + 1 = 5. Роль лидера в коллективе важна, но одной ее мало. Воодушевляющее определение высокой миссии организации тоже не заменит все. Эффективный поведенческий код в коллективе в одиночестве не сдвинет гору. Высокоэффективные корпоративные культуры – это живые экосистемы, составные части которых должны работать в абсолютном единстве.

Согласно нашим измерениям, вера или в свою работу, или в компанию создает у человека фактор абсолютной мотивации в пределах от 5 до 10 пунктов. Вера в оба этих компонента поднимает его до 40 пунктов. Наличие на работе близкого друга при отсутствии мотива игры добавляет 3 пункта этому фактору. Возможность экспериментировать даже при отсутствии конфидента усиливает фактор абсолютной мотивации до 16. А если присутствуют два последних компонента, фактор абсолютной мотивации можно оценить в 46.

В предыдущей главе мы охарактеризовали компании, задействующие в основном косвенные мотивы, как «рынки». А те, которые предпочитают абсолютную мотивацию, – как «сообщества». Ученые, и мы вместе с ними, обнаружили, что рынки – это ущербные образования. Пока хотя бы один из важных ключей к корпоративной культуре основывается на косвенных мотивах, вся культура сохранит рыночную ментальность. Чтобы открыть дверь к высокой эффективности любой деятельности, все ключи к корпоративной культуре должны работать вместе. Это требует постоянства и координации.