Узнав многие ключи к корпоративной культуре, вы можете решить, что процесс ее создания – это выполнение тактических действий в длинном списке обязательных мероприятий. К сожалению, культуры не механистичны, а больше похожи на живые и дышащие экосистемы.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Итан Бернштейн изучил адаптивность на сборочной линии компании, которую он условно назвал «Точность +»{343}. Расположенная в Южном Китае, компания «Точность +» была на момент исследования вторым в мире производителем мобильных телефонов.

Адаптивный подход стал сердцевиной бизнес-стратегии компании. Производство мобильных телефонов развивается очень динамично, постоянно требуя новых технологических и производственных решений. Производственные процессы быстро меняются. Чтобы создать один мобильный телефон, в него нужно вместить примерно 1 000 000 комплектующих деталей, использовать не менее 100 инструментов на сборочной линии и задействовать труд 72 специалистов. Комплектующие бывают с дефектами. Рабочий инструмент ломается. У людей бывают плохие дни. Ни один инженер не в состоянии создать абсолютно совершенную линию такой сложности.

Потребности компании в адаптивных подходах выходят за грани определения нашего мира как изменчивого и неоднозначного (VUCA). Конкуренция за контракты настолько острая, что «Точности +» пришлось соглашаться на сделки, способные принести прибыль только в том случае, если обеспечивалось постоянное улучшение технологий и самой продукции уже после начала производства.

Каждая из 16 сборочных линий за смену выпускала 2400 одинаковых устройств. Линии были организованы по принципу визуальности, принятому в компании Toyota. «Между сборочными цехами, этажами и различными уровнями была обеспечена “линия прямой видимости”, позволявшая всем рабочим быстро обучаться и передавать друг другу навыки, показанные менеджерами», – писал Бернштейн. Технологи считали, что такие линии прямой видимости повысят адаптивную эффективность. Как вскоре выяснил Бернштейн, все получилось с точностью до наоборот.

Для проведения исследования профессор нанял пять китайцев – студентов последних курсов университетов – и незаметно ввел их в коллектив работников компании. Коллеги не имели представления, кем они были на самом деле. «Подсадные утки» Бернштейна жили в тех же общежитиях, проходили тот же курс профессионального обучения и работали на сборочных линиях. И они обнаружили то, чего не было ни в данных, предоставленных компанией, ни в официальных беседах с работниками.

Пока мастера следили, сборщики выполняли инструкции и правила, которые были до них доведены и отработаны. Отклонения не допускались. Судя по всему, мастера были уверены: инженеры и технологи оптимизировали работу каждой линии до такой степени, что она выдавала максимум возможностей. Кем были рабочие, чтобы выдвигать свои предложения? Если бы они не адаптировались к реальным условиям, фабрика «замерзла» бы.

Однако инстинкт человека к приспособлению уничтожить невозможно. Когда мастера не контролировали процесс, сборщики использовали собственные, подогнанные под себя приемы работы. Они тайно применялись, чтобы «лучше выполнить задачу», «обеспечить бесперебойное производство» и «создать более легкие и безопасные условия, в которых можно работать быстрее». Эти высказывания рабочих Бернштейн записал со слов информаторов.